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1 3 战略性培训（第2页）

培训工作取得最高管理层的支持是非常重要的，因为管理人员的管理方式最终须符合上层管理的意愿。培训和发展方案若得不到最高管理层的了解和支持，其带来的改善是有限的。

在培训系统中，管理者首先要带头参加培训，增加、丰富和完善有关知识和技能。作为企业的管理者，除具备基本素质外，还必须具备企业管理的专业知识，如计划、组织、协调、控制等基础管理知识，市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识，以及产业、行业知识。企业管理者还须掌握的基本技能有计划管理能力、沟通协调能力、激励能力、团队组织能力、领导能力、创新能力、危机管理能力等。这些素质和能力一部分来自于先天，但大部分是需要后天教育和培训的。

在培训上还要树立管理者，即培训者的观念。企业的每一个管理人员都肩负有培训、指导下属的责任，日常的管理工作本身就是一种对员工的培训，即工作现场培训。如果忽视了这一点那将是培训中的一大缺憾。管理者本身除了接受培训外，还具有培训他人的职能，包括配合组织的整体培训战略，明确部门的培训需求和目标，明确部门培训的计划日程，明确部门培训采用的形式、方法，做好培训具体执行者的管理，参与项目实施，控制部门培训的效果，等等。作为一个管理者，他天生的职责就是培训、辅导和管理，要担当起培育下属的责任，给别人授课与建议，也随时吸收别人提出的建议。对管理者进行业绩评价考核的时候，一般来讲，应在平衡计分卡的企业业绩评价的基础上，以企业的绩效为前提。管理者的业绩评价构成如下：财务绩效、客户绩效、业务流程管理绩效、学习和成长绩效等。作为管理者，还应该协助企业的人力资源管理部门，帮助下属完成任务，通过培训，帮助下属提高和发展技能。通过对员工进行培训，管理者可以与员工建立伙伴式学习关系；营造一个能够成功实现学习迁移的工作环境；与团队实现良好的沟通，改善互动，提高工作效率；提升绩效、最大化绩效潜力；提升管理实践技能；建立自己的“培训教练品牌”，完全发挥出自己的管理潜力。

2。人力资源部门

人力资源部门是培训工作的直接主管部门，是培训工作的牵头、组织、协调、效果评估机构。需提供支援，以专业知识和经验，协助直线管理人员进行培训工作。

人力资源部门在培训工作中主要履行以下职责：企业中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；提供培训资源上的保证；培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制订与监控；培训成本与费用管理。

3。直线经理

一提到培训，人们首先想到这是人力资源部的事，很多直线经理也将员工培训和发展看作是管辖范围之外的事情。在他们看来，他们的职能只是监督产品的研发、生产，或者是提供客户服务等，然而，这是一种误解。员工培训也是各级主管的分内职责，而且，直线经理在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。直线经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。

直线经理应该为新员工提供入司指导。当新员工入司时，需要直线经理领着新员工去认识组织中的每一个成员，并及时给新员工作上岗前的必备业务培训。经理要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标，讲解考核的方法。同时，需要经理给新员工选定一名导师，负责提供日常公司制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可以由直线经理直接担任。为了保证直线经理能有效地实施指导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表（ACheckList）。直线经理应该分析员工的培训需求，鼓励员工参加培训。员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合起来。直线经理为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他干涉措施来解决问题。需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不应该消极等待人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部不可能了解每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线经理。

直线经理应该组织部门内的辅导和交流。部门内的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果。

直线经理既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，直线经理要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提供反馈意见。即便讲师准备充分，讲课内容充实，课堂效果良好，但习惯的力量常使学员一回办公室就旧习复发。有研究表明，培训后16个星期内必须开展四五次辅导，否则培训效果会“缩水”80%。谁来进行辅导？除了专职的导师，直线经理责无旁贷。作为教练，直线经理不但担负着“传道、授业、解惑”的职能，还要承担时刻提醒的任务。

培养继任者。成功经理应该具有最大限度地培养下属的能力。日本有的公司规定，经理人员在没有培养出合格的继任者之前，自己是不能升迁的。IT行业可以说是人员流动最频繁的行业。为了防止突如其来的人员变故，并为未来的企业发展预留空间，有的IT公司实行了“副手制”或“接班人计划”（SuPlan）。直线经理要选出具有培养潜力的后备人才，给予更多的展示机会，代替自己行使部分权力，并在职业生涯规划、管理技能提升方面给予特别辅导，同时定期给予评估。

4。员工

员工本身也应承担培训和发展的责任。他们应对自我发展感兴趣，善用培训和发展的机会。

通过这样四方分担的培训管理体系，能够达到以下几点效果：企业高层对培训工作始终给予支持，总经理直接对企业的培训负责，分管不同部门的副总可以从各自的专业角度对培训工作提供指导；避免部门经理以工作繁忙为借口让培训工作走形式。在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。如麦当劳公司的管理培训，真正是做到了“不训不提拔”。员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都不同，这就便于员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么，从而珍惜每一次培训机会。这样，企业的各级管理者又都是企业的内部培训师。

1。3。3构建良好的培训系统

企业培训是系统工程，短期内效果可能不明显，不可急功近利。国内培训与国外培训的一个显著差距是，前者往往是为了问题而培训，带有一定的突发性和随意性，而国外优秀企业的培训则带有很强的计划性与前瞻性。国外优秀企业的培训目的比较鲜明，并有一定的理念和操作方法。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义和鲜明的主题，比如今年是改进销售方法的培训，明年是改善客户关系的培训。这些主题在年初的培训计划中会清楚地罗列出来，从而使每一个员工都有统一而明确的奋斗方向。

企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训四部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制定相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。美国微软公司人力资源部制订有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务必须具备的能力、经验和必须接受的培训。这种有效量化、便于操作和评估的机制，使企业培训形成了良性循环。我国企业在近几年间培训发展较快，已有许多的大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说，企业在培训制度、机制以及创新方面还亟待完善。多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分——招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有依照四者的内在联系将其有机结合起来，因此使培训缺乏标准和依据。因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是目前企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。

组织培训系统主要由塑造培训文化、确定培训目标和内容、培训的组织实施、培训效果评估和培训转化等模块构成。

1。塑造培训文化

培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和核心职能。培训的目的已经从让员工适应当前的工作需要转变到满足企业生产和员工个人成长两个目标的需要。培训是塑造企业文化的重要工具。培训文化本身是企业文化的重要组成部分，也是新环境下企业的重要特征之一，更是考察组织中培训的发展现状、衡量培训在整个组织中地位的重要标志。培训文化在企业中的作用有：明确、建设和传播组织的文化及文化的发展需求；明确培训的资源情况、管理目标和战略；衡量培训工作是否完整；体现培训工作在组织中的重要地位；培养员工积极参与培训的意识并明确培训工作中存在的问题及解决方法。

培训是一个培养技能、规则、理念及态度的系统工程，其结果有助于在雇员个性和就业要求之间达到较完美的结合。如何使培训工作受到企业高层管理的重视，受到员工的重视？如何建立组织的培训文化，使之成为企业文化的重要组成部分，使培训行为成为组织中的普遍行为？如何使培训与组织目标和个人目标保持一致，并促进组织的战略实施和个人的发展？如何充分发挥培训职能，使培训行为得到规范化管理，并提高培训在组织中的影响？重视员工培训是灌输企业文化，建立学习型组织的基础，但建设培训文化是一个渐进的过程，不可能一蹴而就。而且培训文化的建设除了培训管理者自身的努力外，更取决于组织所处的内外环境的制约和影响。不同的组织在不同的时期有其各自的现实环境，可能处于培训文化从薄弱到成熟的不同阶段。同时，由于行业特点和经营模式的不同，不同组织的培训文化也涂上了不同的色彩。企业培训管理者的使命是发展组织特有的培训文化，所以应该根据组织发展所处的阶段改善培训战略的制订环节，提高培训文化在组织内的认可程度，明确组织内部的培训需求并改进培训评估机制。

使职工培训成为对职工的内在激励方式之一。现代企业在坚持传统的外在性激励（主要体现为工资、奖励、表彰等）的同时，更为注重对职工进行内在性激励（使工作本身充满挑战性，能满足职工的成就感、好胜心、个人乐趣），这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一。通过职工培训促进职工全面发展和个性完善，提升职工的从业本领和个人人格，可以有效地克服当前我国众多企业在激励中过于单一地运用物质性激励而导致激励效应每况愈下的弊端，可以引导广大职工摆脱对物质需要的片面追求，转而向往较高层次的“工作生活质量”（也就是将有意义、有价值、有竞争性的工作视为人生的重要内容，职工从事这样的工作主要是为了满足其成就感，实现其创造欲，而不在乎物质报酬的多少），这样将会极有利于建设一支高素质的职工队伍，也极有利于培养一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。

在塑造培训文化的过程中，将培训过程与培训结果与薪酬激励密切挂钩是重要的举措。有些公司明确规定，参加不同的培训之后，如果取得了相关的证书，可以提高相应的薪酬。

2。确定培训目标和内容

确定培训的目标和内容，在培训需求调查的基础上，结合组织分析、工作分析、个体分析等以决定培训重点、目标和内容。总之，应整合企业和员工的培训目的，以使培训目标准确，培训的内容符合实际需要。可以采用个别面谈、问卷调查、意见箱、观察绩效、工作分析、绩效评估、测试、研究各项书面记录等方法来对培训需求进行评价。

培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果。完整的目标体系应具有以下特点：可衡量的、具体、有期限和能表现出关键成分对结果的重要程度。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以是面对整个培训计划来设定。良好的培训目标应该清楚地告诉受训者他们在培训结束后做什么。包括可以测量或评估的绩效满意标准（如速度、时间限制、产品、反应），为实现培训目标，受训者需要哪些资源和背景条件。

企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标，并且培训目标的确立要客观。期望过高或脱离现实，只能使培训适得其反，不仅得不到良好的效果，还可能导致员工的不满。同时，企业还应考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长的关系，在两者之间作出平衡选择。