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1 3 战略性培训（第3页）

企业可以针对岗位的不同需要，逐步构建“一横一竖”的员工岗位培训体系。其中竖线指从新进员工到集团高层管理者等不同人员，横线指员工根据岗位需要掌握的不同培训内容。

对于高层管理者，针对其工作忙、责任重的实际情况，重点围绕驾驭全局的宏观决策、综合协调能力开设专题班次，学习现代金融贸易、信息科技知识，学习国际市场运作规划和跨国公司经营管理等，并积极进行学习方式的创新，探索、实行“弹性学习制”、“学分积累制”等做法。对于中层管理者，应加强和规范工商管理培训，重点学习WTO相关知识、法律法规知识、现代管理知识等；抓好中层管理人员经营理念、经营思想、管理方法等的培训，并应选派一批有发展潜力的中青年管理骨干到基层挂职锻炼，到高等院校进修培训，进行多渠道地培养，储备一批后备人才。

对于普通员工，重点是岗位培训和继续教育。按照岗位职责，重点精通本岗位要求的业务知识与技能，熟练掌握外语和计算机。企业可以采用精品讲座和员工自主学习相结合的方式，定期举办精品讲座，例如每月一次，以企业内部专家和管理人员为主讲人。为员工印发学习材料，提供学习信息，并应鼓励自主学习。

3。培训的组织实施

培训目标确定之后，便要制订详细的培训开发计划，并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同人事部门一起制订，也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制订，还可以请企业外的专门咨询机构承担综合方案的拟订，由企业自行选择决定。但是无论计划如何制订，企业必须有专门的职能机构负责组织实施。企业各级领导应该密切配合，协调好培训者与人事部门以及其他各部门之间的关系，避免因产生矛盾而使培训工作停滞。

（1）明确实施责任。培训计划的制订和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。培训工作的负责人要有一定工作经验和工作热情，要有能力让公司领导批准培训计划和培训预算，要善于协调与业务部门和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。

（2）选择培训方法。关于培训方法，前面已经有所介绍。每种方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要参考企业客观条件的可能性。精心设计的培训，如西方国家及我国少数同国外培训机制接轨的培训机构流行的“外展培训”、“挖掘冰山”和“个人设计”培训，还可以帮助受训人员重新认识自我，看到其发展潜力，从而增强其成就新的事业的信心。这种培训所体现出来的新奇性、开发性，常给人一种进入一片新天地的感觉，受训者从中所受到的启迪，是其他任何方式的学习所不能达到的。

（3）决定被培训对象。除了普遍性的观念性培训外，参加培训的学员必须经过适当的挑选，因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。这里所说的“潜力”也就是学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。以目前大多数企业的经济实力，还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。

（4）选择培训讲师。合适的讲师对于培训的顺利进行也非常重要，是从企业内部挑选还是自外部聘请要依据培训的目标与内容来确定，同时也受到培训预算的影响。从企业各级管理人员中聘请培训师会更加了解培训目标，有利于与员工进行沟通，获得他们的信任和拥护等效果，但也受到培训讲师的知识结构、培训技巧等方面的限制；也可以聘请外部讲师，特别是在企业进行内部变革时。

（5）制订培训计划。培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求。结合企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。计划的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，应使人一目了然，同时也便于安排企业其他工作。

我们可以用培训预算情况和培训内容的适用性两个指标来评估培训组织与实施情况。

培训预算情况。在制订培训计划时，首先要考虑预算问题。如果企业的培训预算不能够支撑培训计划，培训计划制订得再漂亮也没有意义。培训预算应包括三部分：预算的确定（确定预算通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据及企业历史培训预算的数据），预算的分配（培训预算可采用人均培训预算的方式，但同时应向公司高级经理和骨干员工倾斜）及解决预算与计划的冲突，尤其当企业费用需要紧缩时，有相应的方法应对。只有进行培训预算，才能支持和保证培训计划成功完成，同时控制费用，减少浪费，降低成本。

培训内容的适用性。培训内容的适用性建立在学员对培训情况的满意度调查的基础上。调查的内容包括培训内容的可操作性、讲师讲解的情况、时间分配的合理性、培训组织和环境等。对调查结果进行统计分析而形成的评估报告，可以帮助企业对培训的组织工作进行改进，并为培训机构和培训课程的选择提供依据。人力资源开发部门对收集到的信息经过认真分析，就可以有针对性地调整培训项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。

4。培训效果评估

培训评估是培训系统的重要组成部分，但是许多机构容易简化，误以为培训结束后发一张评估表进行满意度调查就是培训评估。期中评估也很重要，不过如果使用不当，有过度测试的风险。即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估方式可采用问卷方式进行，问卷分两种：KtitudeQuestion（知识与态度问卷）与BehaviorPerformaion（行为表现问卷），分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。根据比较结果，可以量化的方式衡量出受训者培训前后的态度、知识或技能的变化程度，切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。同时也能体现出讲师的工作是否有效。

态度变化：比较计算公式：Ac=AaAb，其中Ac为态度变化，Aa为培训后的态度，Ab为培训前的态度。

知识变化：通过分数的比较，管理者可以知道受训者完成课程的情况。比较计算公式：Kc=KaKb，Kc为知识变化，Ka为培训后的知识掌握，Kb为培训前的知识掌握。该指标只反映培训对个人的影响，不能反映对企业组织产生的影响。

技能变化：考核受训者培训前后技能提高的程度。比较计算公式：Sc=SaSb，Sc为培训结果的、可观察的技能变化，Sa为有工作产出、人际关系或其他现象所证明的培训后的技能，Sb为有工作产出、人际关系或其他同样标准度量的培训前的技能。

从中长期来看，培训评估必须包括成本分析。和培训有关的成本主要有：培训部门的固定成本，花费在培训师和学员身上的辅助成本以及机会成本（学员因参加培训而损失的产量）。将这三种成本相加，可以得到一些指标：培训总成本、人均培训成本等。即使这些指标不一定完全贴近现实，但将不同时期用相同方法计算出的参数指标进行比较，也能为企业以后的培训管理工作带来一些指导作用。

中长期评估通常可以在培训之后半年或一年内进行，为证明培训对产出的增长、生产率的提高、盈利能力的上升这些方面的具体贡献，无论使用哪种方法，都不免有些主观，如果使用对照组，通过比较，培训带来的技能提高和产出增加就比较容易衡量。

重视培训的投资效益分析。职工培训也是企业重要的资本投入，同其他资本的使用和增值一样，也必须注重培训的投资效益分析，即培训必须要能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。这有两个基本的含义：其一是企业培训绝不能不计成本效益率，培训不能无的放矢，培训必须立足于解决职工的技能和观念同企业生产经营发展需要不相适应的问题；其二是不能将职工培训看成是单纯的“非生产性费用支出”，而应将其视为提高生产经营效益的必要的资本投入，因为开展职工培训对企业最终效益的提高，远远大于其培训费用，那么这样的投入是具有很好的经济价值的。

为此，对每一培训内容的设置、对每一培训方式的运用、对每一培训对象的选择，都必须讲求经济效益，绝不能再搞形式主义的培训了。还必须坚决摒弃“粗放式”的培训，必须在职工培训中搞“精品工程”，即必须使培训有利于培养造就一批优秀职工，有利于企业拔尖人才的迅速成长和提高，这样才能凸显培训的战略价值。这一问题的另一方面，则是不能只顾眼前的经济利益而放弃或削弱培训。无论是不计效益的培训还是不被重视的培训，都无异于使企业丧失一流的职工队伍，造成企业的“慢性自杀”。

每次进行培训后，应从培训影响因素的几个方面进行培训评估，以利于有针对性地改进企业培训体系。

5。培训转化

培训转化，即要成功地完成培训项目，受训者要有效且持续地将所学技能运用到工作当中。培训转化受若干因素的影响：受训者的特点、培训项目的设计、工作环境。现阶段影响培训效果的主要因素是工作环境，因此只重点谈一下环境问题。

工作环境指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会。转化氛围，主要包括培训是否将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励。企业应当努力向学习型组织转变，激发受训者的学习动机。组织持续性的学习氛围有利于培训后行为产生有效的结果。

在工作当中应用新技能的机会。管理者尤其是受训者的直接上司应给受训人员提供实践机会并进行反馈。实践机会包括岗位轮换、外出交流实习、国际交流或集团内部交流等，应鼓励其将培训技能运用到工作中。同时管理者应当多关心受训人员的学习、工作和生活。

培训与员工职业生涯发展联系程度。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配，让员工在服务企业，推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就，实现企业和员工的共同发展。