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3 2 管理咨询公司的结构（第2页）

“行业部门”支持一种清晰的结构，他们拥有自己的“领地”，可以支持一个明确的责任原则。这是一个必须遵循的规则：意义明确的行业市场要由行业部门来评估和管理，他们需要与“职能部门”成员一起为客户提供一个联合方法。为了体现公司的专业性，必须避免任何与潜在客户不相符的接触行为。咨询公司对潜在客户的任何“双重”拜访，如果缺乏有组织的目的和咨询管理透明性的拜访，都将大大降低销售成功率，并引起组织混乱。应该精心准备和组织对潜在客户的拜访，最好有两个或三个来自于“职能”和“行业”部门的合伙人共同参与。

“职能部门”是在客户的项目中提供的所有服务的组织单元和中心。一般这些服务是“独立于”市场的，而且能够被运用在不同行业的市场。例如，业务流程再造、兼并、市场战略都有特定的逻辑流程，因此，它跟细分市场是完全独立的。以概念、工具和方法为形式的知识资本可以被收集，之后进一步发展，并在“职能部门”中进行管理。值得一提的是，不是所有的服务都需要单独设立组织单元，有一些属性构建服务如商业战略、公司财务、并购，这些都源于战略部门。例如，在许多咨询公司的网页上看到的组织图，将高度体现他们所提供的服务的多样化，目的在于彰显他们为市场提供全方位服务的能力，但是这些服务将由更少的部门来提供。

因此，与公司市场知识相同，所有的职能专家都集中在“职能部门”。根据组织提供服务的深度和广度，各部门将集合所有的专家以构成特定的知识资产。如表3-2所示，服务可以被集中于战略、组织、运营、信息技术四个专有的知识中心。

表3-2作为组织维度的职能部门示例

这些部门把那些将自己的专业知识运用于不同细分市场的咨询人员联系起来。战略专家会将自己的方法应用于不同的市场。不论在电信业还是医药业，并购的咨询项目都会遵循相似的步骤。国际管理咨询公司麦肯锡按照其提供的职能分为七个“职能部门”。

图3-4麦肯锡定义的七个“职能部门”

资料来源：。m，2010年11月。

例如，战略部门会提供以下几个方面的智力支持：

—不确定条件下的战略

—企业战略

—战略管理

—增长

—创新

—社会政治和规律策略

将所有职能专家进行分组，具有以下的优势：

·重复的项目任务会增加知识资本，咨询人员在特定学科更有可能发展其特定的专业知识。

·基于专业上的卓越，公司的声望也不断增加。

·成功地超越咨询服务的临界量，将创造出新的方法和概念。

·来自于职能部门的咨询人员将在多个行业中获取知识、传递概念，并向跨职能思考提出挑战。

考虑到市场和职能部门的特点，管理咨询公司习惯上将他们提供服务的优势相结合，如市场专业知识和职能专业知识。行业专家和职能专家将共同形成一个解决客户问题的最佳团队。因此，管理咨询公司的组织结构自然是包括市场和服务维度的矩阵式组织。

图3-5矩阵式组织示例

管理咨询组织结构示例：

致力于具体产业的咨询人员，如电信业，将被分配到“电信部门”。

有物流或产品方面专业经验的咨询人员将被分配到“运营部门”，该部门

主要提供运营流程相关的咨询服务。

对于电信业的客户，如果需要为其移动电话业务的交货流程提供咨询支持，

可从“电信部门”和“运营部门”抽调咨询人员组成此项目团队。

矩阵式组织结构是管理咨询公司的一种“自然”形式。它是一个具有多层面的组织原则，针对一个特定的项目，将分配不同部门的专家去做。它是一种多维度的组织，来自于不同部门的专家将被临时分配到一个特定的项目中。项目结束后，咨询人员将转移被重新分配到下一个项目。组织性场所和报告依赖性（上级主管）即为部门。这样的部门是一种组织归属和直线从属（上级主管）关系。部门是办公结构的一部分，用于满足注册、税收任务、雇佣合同等法定表现形式。

图3-6是罗兰贝格国际管理咨询公司的矩阵式组织结构示例。该公司通过九个“行业部门”或能力中心、五个“职能部门”服务市场。必须明白的是，图3-6仅反映了组织结构，实际上更多的细分行业，可以通过一个“行业部门”来涵盖。

例如，航空、物流、铁路和旅游市场是由运输产业部门来管理的（2010年11月）。

图3-6来自于罗兰贝格的矩阵式组织的示例

资料来源：。rer。paml，2010年11月。

2。部门的任务和管理