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第一 沟通概述（第2页）

组织是社会中的一些人员所组成的群体。组织包含成员之间的相互依赖关系。如果领导一个工作小组，小组每个成员都要有明确的分工：有人做调查，有人处理文案，有人负责专题……成员之间相互影响，相互依赖。相互依赖即要求活动协调一致，相互配合，以保证每个成员的任务都能顺利完成，从而实现组织的目标。当然，协调一致和相互配合都离不开沟通。

（二）沟通是制定正确决策的必要条件

诸葛亮在《便宜十六策》中谈道：“故为政之道，务于多闻，是以听察采纳众下之言，谋及庶士，则万物当其目，众音佐其耳。”说明了在领导者决策过程中广泛沟通、博采众长的重要性。一个好的决策，必定是领导者坚持群众观点，深入调查研究的结果，必定是领导者把上级指示精神与本地具体情况圆满结合的结果，必定是领导者发扬民主、博采众长的结果。从某种意义上说，只有通过沟通，才能了解大家对决策的看法和建议，才能“万物当其目，众音佐其耳”。通过有效的沟通，能激发下属独立思考、大胆发言，通过沟通，可以使下属更加清晰地明白自己的工作性质、工作目标和工作意义，感受自己生存的思想共振，从而引发出更多的创造性设想。

（三）沟通是实现组织目标的重要保证

正确的组织目标，代表着组织成员的广泛的、根本的和长远的利益，一经确立，领导者就要不失时机地向组织成员做好认真解释和广泛的沟通工作。有人说：“现代领导更像4×100米接力赛而不是100米个人赛。”成功的领导既是领队，又是运动员，同时还兼裁判员，领导要具备这种号召力，就必须常沟通。

杰克·韦尔奇说：“企业领导人的工作成效与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。为此，我每天都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我在很远的地方出差，我也会花上16小时与我的员工沟通。”他甚至深有感触地描述自己的工作：“我80％的时间是在与不同的人说话。”万科董事会主席王石也说过一句话：“我是职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈沟通——与投资人、股东、经理层和员工。”

但是在中国企业中，很多领导者的沟通效果不尽如人意，他们受儒家文化的等级观念影响太深，认为领导者与被领导者之间不能有太多的平等，没有必要告之他们做事的理由。“民可使由之，不可使知之。”片面强调被领导者应无条件地服从，理解的执行，不理解的也必须执行。从而认为除了告知对方做什么、做到什么程度之外，再告之其他相关信息都是多余的。更不用说就对方的态度、情感，通过沟通达成理解和认同。

没有充分有效的沟通，下属员工不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。不知道为什么要做这个事，所以他也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守成规，按习惯行事，必然效益低下。相反，如果有比较充分而有效的沟通，在让下属员工了解所做工作的目标和意义、价值后，会倍增他们的工作热情和主动性。沟通是启发下属员工工作热情和积极性的一个重要方式。主管与下属经常就下属所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，下属员工就会受到鼓舞，感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。从而直接给下属带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。沟通是下属员工做好工作的一个保障。只有通过沟通，主管才能准确、及时地把握下属员工的工作进展，并及时为下属工作中的难题的解决提供支持和帮助，有助于工作按照要求，及时、高质量地完成，进而保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行。

（四）沟通是增进和谐的重要途径

现在社会正呈现出知识社会的特征。知识社会的一个重要特征，就是员工越来越多地占有专业知识技能，具有特定的专业素养和本领。在这种状态下，员工对就业单位的忠诚度没有随专业程度的提高而提高，反而会大幅度降低。因为员工具有一种“此地不留爷，自有留爷处”的心态，他们所具有的专业知识与技能为他们的流动提供了智力上的支持，他们在其他单位也可以谋得不错的职位。

从人与人的关系来看，按照心理学的研究成果，现在社会正在呈现出居住空间距离缩短而人际心理距离不断拉远的特点。以往的农业经济社会，人们的居住距离是相对较远的，东一户西一家，居住分散，但在这种社会形态中，人与人之间的情感关系是融洽的，人与人之间的沟通交流是较充分的。而在今天的工业社会中，钢筋水泥建筑拔地而起，摩天大楼林立，人们居住在工业化造就的住宅楼里，相互之间的居住距离缩短了，但人与人之间的心理距离却进一步拉大了。隔壁邻居不相往来，楼上何人不曾知晓，水泥墙在隔断家庭的同时，也隔断了人与人之间的心理交流。

所有这些社会特征，都要求领导者进行充分沟通，强化人与人之间的情感关系，因为当今社会人的情感需要在家庭和工作单位有所依托，否则就有可能出现情感上的缺失与断裂。中医有句名言是“通则不痛，痛则不通”，既是医理，也是哲理，就领导工作而言，沟通在组织内起着“舒筋活络”、促进“血液循环”的作用。

（五）沟通有利于维护领导权威

有效沟通有利于情感分享和实现价值认同，维护领导权威。现代领导学认为，领导活动的成功与否最终取决于人们对权威的接受程度。正式任命的头衔、职务并不代表权力，职务必须得到下属和人们的认可，才能算真正拥有权力。领导者只有保持与下属的有效沟通交流，以自身学识、能力、品德来影响带动下属，才能达到情感共享和实现价值认同的目的。

三、领导沟通的障碍

领导沟通是管理的灵魂，有效的沟通决定管理的效率。然而在实际中，领导沟通的障碍无处不在。它可能存在于组织内部门与部门之间、管理者与部属之间，也可能存在于任何个体之间。

（一）组织结构因素

1。地位差别

组织成员间因地位不同而造成的心理隔阂，被管理学者称为“位差效应”，指由于地位的不同使人形成上位心理与下位心理，具有上位心理的人因处在比别人高的层次而有某种优越感，具有下位心理的人因处在比别人低的层次而有某种自卑感；有上位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力加上上位助力，而有下位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力减去下位减力。我们在实际工作和交往中也常有这样的体验：在一个比自己地位高或威望大的人面前往往会表现失常，事前想好的一切常在惊慌失措中乱了套，以致出现许多尴尬的场面；可是如果在一个地位或能力都不如自己的人面前，我们却可一切应付自如，乃至有超常发挥。有关的研究也表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响，地位是沟通中的一个重要障碍。

2。信息传递链

在传统的工业经济下形成的组织结构大多是直线型的职能组织。其主要沟通障碍有：管理层次多，总公司机构庞大；沟通效率低，庞大的机构运转困难，上下级之间、部门与部门之间的联系减弱；公司的制度越来越多，文牍主义盛行，会议多、文件多，事事请示、层层批示；沟通信息失真。从沟通的意义上看，这种组织的信息流动是单向的，每一个层次只对它的上一个层次负责。由于管理层次多，下情往往要通过重重关卡才能上达。因为地位和职位的关系，员工可能只汇报他们认为经理“喜欢听”的信息，这种情况被称为“筛选”问题。同样，部门经理在向上级汇报情况时也可能删去一些自认为失败的细节。因此，由于害怕如实汇报会对自己的职位不利，从而使下级主管或员工在向上汇报情况时，往往有意遗漏了一些重要的商业信息，经过层层的筛选，信息到了企业最高主管那里已经面目全非了。一般来说，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也就越长，信息的失真率则越大。

（二）心理因素

认知或者知觉过程是人们依赖自己的经验，对所获得的信息进行选择、解释和评价的心理过程。由于认知的不同，误解在沟通中时常出现，认知上的差异是有效沟通的主要障碍之一。由于不同的个体受到价值、文化背景以及当时其他环境因素的影响，因此知觉过程是因人而异的。站在各种不同立场上的人，评价与立场有关的现象时常常是不客观的。由于人们很难同样地接受事物和环境，知觉对于沟通有着重要的影响，包括在与他人打交道和评价时的首因效应、刻板印象、晕轮效应、主观投射以及知觉的选择性等。

（三）人际因素

人际因素包括人际关系状况、信任状况等。信任状况即沟通者从某种利益、原则出发，认为对方有不值得信任的地方，或因缺乏较高的信任度、彼此怀疑而导致的沟通障碍。沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级之间的猜疑会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。