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10 4 人力资源开发的机制（第2页）

物质激励的常见方式有：

①调薪：普调和微调。普调是不同幅度地增加所有员工的薪水，微调只是增加有特殊贡献的部门或小组的全体或个别人员的薪水。企业应有规则地进行调薪，使员工工资收入每年增长8%～10%。当然，这要看企业效益的好坏。

②员工持股计划。这是西方国家普遍推行的激励员工的手段。员工持股计划最早的创意出自美国经济学家路易·卡尔索（LouisKelso）。他在1958年提出，公司员工的两种权利，一是通过劳动取得工薪收入；二是通过资本投入取得红利。这样既可以让员工更好地享受企业经营的成果，又可以通过员工持股来进一步调动员工参与企业经营管理的积极性。

③股票期权。从20世纪70年代开始，美国盛行股票期权计划。股票期权计划克服了员工持股计划的垫资负担和套牢风险，做到了“零风险、高收益”。这类奖励靠企业的业绩支撑使股价上涨。奖励的资金由市场提供，而不需要企业付出成本，股票期权的收益是股票市价与锁定价格或认购价格的差价。

④员工福利保障制度。完善的保障制度是激励员工的一个有效方法，它主要包括退休保障、医疗保障等。

（2）精神激励，我国的组织普遍存在注重利益激励，轻视精神激励的现象。精神激励，诸如工作责任的大小、工作的挑战性与成就感、社会的承认、远大的信念、适时的表扬等，是人们行为真正动力之源，能够从根本上激发人们的工作积极性和热情。所以，在人力资源开发中，既要重视利益驱动手段的运用，更要重视精神激励和人们社会心理的满足。精神激励的具体方法有：

①目标激励法。企业要制订出中长期发展规划，并在员工中进行广泛深入的宣传，让员工看到企业发展的前景、目标。同时，企业在制订中长期发展规划时，要让员工参与，虚心听取员工的意见。参与意识是员工实现自我价值需求的表现，应该得到爱护和尊重。只有让员工明白企业的目标，并为他们献计献策提供机会，以满足员工实现自我价值的欲望，激发他们创造性思维的火花，才能获得许多不寻常的创见和有价值的建议。目标激励是从长远的角度出发的激励，有利于员工长久的积极性的发挥。

②行为激励法。行为激励，就是以某种榜样的行为来激励他人，从而达到调动人的积极性的目的。某种典型人物的行为能够激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到一定的示范作用。作为企业的管理者，他们的行为激励作用是很大的。管理者如能以身作则，率先垂范，处处做员工的楷模，员工就会受到影响，并逐渐模仿与认同，从而转化为员工的“自我强化”，纳入自身的心理结构之中，达到内化的目的。

③荣誉激励法。人人都有自我肯定、争取荣誉的需要。及时肯定员工的成绩、做法，并加以表彰，给予必要的精神奖励，从而让员工感到光荣、自豪、受尊重、受重视，是使员工保持活力和积极性的好方法。

④信任激励法。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于企业人与人之间的和谐共振，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。对员工的信任主要体现在平等待人、尊重下属的劳动、责权和意见上，这种信任体现了“用人不疑，疑人不用”的用人法则。授权是充分信任员工的一种好方法。人人都想实现自我价值，充分授权是对员工的信赖和尊重。信任可以缩短员工与管理者之间的距离，使员工充分发挥主观能动性，使企业发展获得强大的原动力。

⑤职务激励法。企业的人力资源工作者应把握实际需要，及时地提拔重用员工。压制和埋没人才只能使单位利益蒙受损失。要引入竞争和激励机制，形成“优秀领导有成就感，平庸领导有压力感，不称职领导有危机感”的工作氛围。

⑥情感激励法。情感是影响人们行为的最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。这需要管理者平时关心人，多谈心，多沟通，关心员工的精神生活和心理健康，提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。对于他们在事业上的挫折、感情上的波折、家中的裂痕等各种“疑难病症”，要给予及时疏导。上下级之间的信息交流，可以增强彼此的信赖和了解，有利于建立起正常、良好、健康的人际关系，营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、团结融洽的企业氛围，增强员工对本单位的归属感。

⑦职业发展激励法。企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。如美国微软公司人力资源部制订有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。这使不少员工感到个人职业发展前景乐观，很有奔头，因此不会轻易跳槽。

2。建立多跑道、多层次激励机制

激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。例如，在20世纪80年代，承德中药厂主要注重培养员工的集体主义精神，而进入90年代以后，员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，公司制订了新的、合理有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点激励多条跑道。例如，让有突出业绩的销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。在每年度结束后，公司组织全部中层干部和业务人员进行工作总结，使内部信息及时沟通，这是对优秀干部和员工的精神激励，而年度任务完成不佳的员工也感受到压力。特别是对销售人员，每年举办表彰大会，对业绩增长幅度大的业务人员给予物质和精神奖励，公司董事长李沈明亲自发奖。只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道。要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。

3。充分考虑员工的个体差异，实行差别激励

激励是为了提高员工的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见表10-4）。

表10-4不同因素对不同类型企业的影响力排序

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，在物质利益方面之外，他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制订激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异。

10。4。3流动机制

流动机制旨在使企业适应劳动力市场的流动性。它在人力资源开发中的作用为在流动中使现有的人力资源增值。给员工尝试不同岗位的机会，有利于使他们发现什么样的工作自己最喜欢、最能够发挥自己的才能，从而找到适合自己的职业发展道路。这样做可以满足他们实现自我价值的欲望，激发他们的工作动力。让员工在不同的岗位上锻炼，或提升优秀员工到更高层次的岗位上去，还能够提升员工的知识和技能，培养他们的领导才能，提高他们的综合素质。

流动机制包括企业与社会之间的流动，以及企业内部的流动。

1。企业与社会之间的流动

如今，挖人和跳槽的现象越来越普遍，企业想要员工长久忠诚地为其服务几乎不可能。目前的现实是市场，而不是自己的公司，将最终决定员工的流动。人力资源管理要控制的是让谁离开以及何时离开。对此，企业应做好以下几方面的工作：

（1）人才备份，公司应该做好人才备份工作，这一工作有利于保证企业不会因某些具有特殊技能的员工的流失而中断工作的进展。做好人才的备份工作，一方面，要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有2～3人同时攻关。像海尔集团，同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大的影响。对于非技术岗位的某些重要职位，可以采取设立后备人员的培训计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低由于员工空缺而造成的损失。

后备人员可以是公司内部员工，可以是在校大学生（如德勤会计师事务所的“德勤俱乐部”就是为公司储备人才的，参加对象为大三、大四的学生），还可以是在其他企业工作的人。可以是投递了简历但未被公司招入的，也可以是公司员工或猎头公司推荐的。只要是对本公司有兴趣、投递过简历的，都可以进入公司的人才库，作为公司发展的后备力量。人才库要有专门人员维护管理。

（2）人才招聘，招聘就是替企业的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程。这个过程是相当复杂的，需要借助一定的科学方法才能完成。首先，招聘者应清楚所要招聘的工作有些什么要求。其次，必须了解求职者的各方面情况，比如心理素质、身体素质。招聘人员可以凭经验去判断工作有哪些要求，求职者具备哪些素质。更为可靠的方法是根据心理学家发展出来的一套科学方法与工具去测定求职者的各方面的素质。因此，一个完整的招聘体系应包括工作分析、吸引求职者、考察求职者这三个步骤。不仅要考虑员工的知识、技能和价值观念，还要考虑员工的自我选择。