看奇中文网

第二 科技成果报告（第4页）

只有深刻领悟方圆之道，创新项目成本管理，方能顺势而为，在运营管控中游刃有余、从心所欲而不逾矩，从而锤炼出过硬的企业低成本核心竞争力。

2。“全过程全方位”的管理理念

“项目管理方圆图”体现的是贯穿项目全过程和全方位管理的理念和内容。首先，强调项目成本管理是项目管理的基石，项目管理以成本为主线，从投标成本测算，到责任成本下达、目标成本编制、实际成本统计、过程成本分析考核，直到项目竣工成本分析考核，贯穿了建筑施工企业从市场营销，到项目过程管控，最后到竣工结算收款等全过程的管理流程。同时，这每个成本管理环节都涉及项目管理的工程技术、施工组织、资源组织和内控体系管理等各项工作。与项目质量管理、安全管理、工期管理和环保低碳施工管理有着直接联系，这些项目管理工作直接是项目成本的组成部分和形成过程。因此，“项目成本管理方圆图”表述了项目成本管理是项目管理乃至企业管理的纲的思想，向我们展示的是项目管理全过程、全方位的管理理念。

3。“现场支撑市场”的管理理念

“项目成本管理方圆图”将对内管理方框的四个角点定义为项目质量、安全、工期和环保四个管理行为和目标。清楚地表述了项目管理以成本管理为主线，全面实现项目的质量、安全、工期和环保目标的重要性。可以看到：只有做到这四个支撑“点”的位置准确，才能实现现场“内框”的方正，做到现场的“方正”，才能实现市场外圆的“圆润”！体现了项目现场管理的良好结果才能有效支撑企业市场营销的理念。

4。划分三个效益落实责、权、利

“项目成本管理方圆图”形象地对项目的经营效益、管理效益和结算效益进行了划分。表明了三类效益就是施工企业需要着力打造的主要效益来源。而这三个效益的实现通常是在不同管理层面，由不同的管理团队或人员去完成的。项目经营效益是以企业品牌为平台，主要由营销人员和投标人员完成，项目承接与否的决策权归属于企业法人，因此承接项目形成的经营效益归属企业层面，奖罚责任对应需落实到企业的项目营销团队；管理效益是以项目现场为平台，主要由项目管理团队完成，相应责、权、利的奖罚对应需落实到项目管理团队；结算效益由具体的技术和商务人员完成，相应责、权、利的奖罚就应落实到对应的功、过人员。

5。确定五项费用管控，重点落实两级责任制

“项目成本管理方圆图”在管理内框确定了五项作为项目成本管控重点的费用。这五项费用的列项不同于我们通常工程造价管理中的费用划分，主要区别是由七类改变为五类，将可拆分为其他四类费用组成的“分包工程费”和法规规定的、不受管理行为影响的“税费”没有列项，另将现场管控难度最大的“周转材料费”添加进来。将占工程成本60%以上的材料费作为中心，将管理中必须重点管控队伍选择且一直以来涨幅最大的人工费列为开头，将注重过程管理和退场收尾管理的周材费作为过程控制重点费用的“断后”。更加有效地强调了项目成本管理中的重点。使项目经理责任制和项目岗位成本责任制能更有效地实施责任分解和落实。

6。配套的具体措施——“三大纪律八项注意”

（1）“三大纪律”。是以“项目成本管理方圆图”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度——项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。

（2）“八项注意”。以“项目成本管理方圆图”为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，项目从承接到最后结算收款完毕全过程中的八个主要工作环节。包括合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。

（三）管理难点

1。深刻理解“低成本竞争、高品质管理”的管理方圆之道是难点

作为施工企业，总希望“方圆图”中外面的圆能尽可能往外扩张，而图内的几个方框能尽可能往里缩小。但不论圆形扩张还是方框缩小都是有限度的，它的边界取决于企业的经营哲学和价值判断。管理实施者时常要面临“短期利益”与“长期利益”、“经济效益”与“社会效益”、“企业利益”与“国家和相关方利益”的平衡和选择，要做到和谐共赢、项目各项管理目标全面实现是需要相当智慧的。

2。深刻理解项目成本管理是项目管理乃至企业管理的纲的理念是难点

项目成本管理是涉及项目各项管理工作，反映项目和企业运营中一些最基础、最本质、最核心内容的管理工作。它不仅是贯穿项目市场营销、施工过程管控、竣工结算收款等纵向的全过程，而且，它也是横向时刻与项目工期、质量、安全文明施工与环保低碳等管理内容紧密联系的。讲成本管理，必须是在全面实现项目工期、质量、安全文明施工、环保低碳等履约目标基础上，即理解“项目成本管理方圆图”是讲“大成本”概念。这就要求我们具备较高的管理水平并实施科学有效的管理措施。

3。对三个效益的清晰划分和管理权责落实是实施过程中的难点

“经营效益”要通过规范投标成本测算，以“价本分离”的方式区分。对于管理水平相对较弱的企业，需要一段时期来完善成本管理体系，规范投标成本测算和价本分离的能力。而“管理效益”和“结算效益”则应运用“三算对比”，借助标准化和信息化的手段予以区分，这两项手段在一般企业尚在起步阶段。对于实施“项目经理责任制”和“项目岗位成本责任制”，则涉及改变一些企业的传统管理机制、改变一些项目经理和管理人员的思维方式，因此这也需要一个较长时期的过程。

五、管理策划和创新特点

（一）管理策划

1。主要策划内容

（1）确定的课题目标。创新、总结出一套实用、有效的项目成本管理理论与方法。

（2）对成果总体要求。表达形式直观简洁，成果应适应“信·和”主流文化要求。确保其对一般施工项目均具有实用性和有效性。其中在2006年，又提出落实《建设工程项目管理规范》和总公司《项目管理手册》的要求。

（3）课题的时间计划。三年完成基本内容，两年进行试点完善，争取“十一五”末形成实用、有效的成果。

（4）课题的组织保障。由局董事长亲自挂帅，明确局总经济师和合约法务部、工程管理部负责，各公司总经济师具体保障。局合约法务部和工程部指定一名副经理以上负责课题计划实施。

2。策划的两个基本原则

（1）确保组织保障有效。课题的组织架构一般情况不予以变动。其确定的保障岗位可能具体人员会改变，但其岗位职责中将始终有“创新成本管理”课题研究的责任。具体是局总部部门组织牵头把关、总结形成最终成果；二级公司总经济师负责具体上传下达有关要求，提交过程分析总结报告；项目实践课题理论，反馈分析数据。

（2）确保持续改进、不断提高。确定每年的“商务合约培训班暨总经济师会”期间应对课题阶段性研究或应用效果与问题进行专题会议内容研究，以保证成果能持续改进，不断提高。同时，在过程中要聘请总公司和外部专家进行指导改进。

（二）创新特点

1。开创性地清晰划分三个效益，落实了法人管项目的要求

一直以来，绝大多数建筑施工企业对项目的“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”是不进行划分的，至少是没有明确划分的。即使项目管理水平较高的企业，在确定项目预期经营效益和项目责任成本时，也还需要经过大量的讨论。常会因为效益划分不清晰而使项目创效责任、奖罚激励难以落实。

“项目成本管理方圆图”开创性地清晰地划分出了三个效益的作用，类似于建立现代企业制度时的产权明晰工作，它是核心和前提。正因为三个效益的清晰划分，使得法人管项目的要求、项目经理责任制的实施有据可依，才理清了企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。各级、各岗位管理者得以各得其所，各自分别去努力，使企业的三类效益管理着力点呈现出前所未有的成效。否则，施工企业总是陷在“收则死，放则乱”的项目管理困境中。

2。创新成本管理模式，健全了全过程成本管理体系

如前所述，“项目成本管理方圆图”突出了项目成本管理以成本管理为基石、为主线的思想。用“两线三框”的几何元素展现了项目从投标成本测算，到责任成本确定、目标成本编制、实际成本统计分析、过程成本考核，到结算完成，进行竣工成本分析并建立成本数据库支撑后来项目投标成本测算，这样一个管理交圈的全过程成本管理体系。同时，它用“四个支撑点”表述了项目成本管理是涵盖了项目质量管理、安全管理、工期管理和环保管理等各项管理行为和目标的。因此，“项目成本管理方圆图”创新地表述了一个横向覆盖各个项目管理行为和目标，纵向贯穿项目营销、过程实施、结算收款等项目运营全过程的项目成本管理体系。改变了以往“点对点、线管线，没有系统全局观”的落后管理状况，将项目成本管理推进到了“大成本”管理——这一先进、成熟的管理模式时期。