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任务三 掌握老年人沟通的意义与相关理论（第2页）

法约尔的等级链沟通和跳板沟通：1916年，法国的亨利·法约尔（HenryFayrol）在《工业管理与一般管理》一书中阐述了一般管理的14条原则，并提出了著名的“等级链和跳板”原则，这一原则是从整个组织结构的角度分析了信息的传递与沟通。法约尔认为组织内部信息传递和沟通的方法首先要遵循“等级链”的原则，即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构，沟通以等级链的方式进行，有时为了提高沟通效率，同级之间可以采用“跳板”进行横向沟通。法约尔对于促进管理沟通特别是组织沟通的研究起了重要的作用，其思想可以认为是组织沟通理论的雏形。

（2）发展阶段：管理沟通理论伴随“行为科学”的盛行而发展

20世纪20年代，伴随着人际关系理论的提出，行为科学理论逐渐产生。行为科学采用不同于传统管理理论的研究为出发点，把组织中的人不是单纯地作为“经济人”，而是作为“社会人”来研究，并集中在非正式群体规范以及对需要层次理论的研究上。此阶段对管理沟通理论的研究也取得了很大的进展，管理沟通理论研究以横向沟通和人际沟通为特征，同时注重了非正式组织沟通和文化沟通。代表人物有梅奥、巴纳德、明茨伯格等。

梅奥的人际关系沟通：1924～1932年，梅奥在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了著名的霍桑试验。这是一项由国家研究委员会赞助的研究计划，最初是要研究企业中工作环境与工人劳动生产率之间的关系，但试验的结果却出人意料的促成了人际关系学说的诞生。梅奥认为组织中的人不是孤立存在的，而是属于某一团体并受其影响，由此还提出了非正式组织的概念，指出人所追求的不单纯是金钱收入，还有实现自我价值的社会需求。人际关系的这一系列观点其实正是体现了管理沟通的思想，强调人与人之间的相互沟通，包括上下沟通和人际沟通，其中非正式组织理念的提出拓宽了后人对于组织沟通领域的研究范围。可以说人际关系理论的创立是管理沟通史上具有重要意义的事件，为管理沟通的理论研究奠定了基础。也有学者认为是梅奥首次正式提出沟通在管理中的作用。

4。双向沟通理论

双向沟通：沟通按照是否进行反馈，可分为单向沟通和双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。

沟通愿景如此之困难，很容易就演变成杂音充斥下的单向传播，并忽略反馈过程中的好意见，也让员工有不受重视的感觉。而成功的变革行动很少出现这些情形，原因是它们让沟通维持双向的互动。

我看过一些案例，领导团队提出不很妥当的愿景，可惜只有部分员工看出来，他们的意见也没有充分反应到领导团队，问题也就一直被搁着。因为主事者未能广纳意见，错误一直放到变革后期才修正。像在资讯科技上错误的投资，如果业务部门事先向精通电脑的年轻业务代表简单说明他们在电脑软硬件上的更新计划，对方可能马上就会指出采购方案的基本概念有问题。问题是，他们直到新设备送来才知道有问题。那时，电脑知识不足的中级主管早已采用并完成一个错误的愿景，而事后补救的代价惊人。

双向沟通还有一项更重要的作用：帮助你我解答变革行动中的所有问题。清楚、简单、易记、反复、混声全唱般的讯息，以及主管示范动作等，也有很大帮助。但是，对大多数人而言，尤其是高教育程度者，习惯等到问题棘手时才处理。棘手指的是，人们公开质问、挑战以及争辩。当然，这应该是领导团队一开始拟定愿景时会出现的情况。

有时候，变革发动者由于考虑成本，不愿做双向沟通。他们的逻辑是直线的，以为单向的资讯流通需要多少成本，双向沟通至少就是加倍。他们说得对，不可能要求每个人都和领导团队一样付出。但是这时，他们忽略了当愈多主管能从新愿景的角度来审视日常活动时，收获就愈大。一旦大伙共同投入，一定能找到几十种低成本的方法，来制造有关愿景的对话。像是产品午餐汇报中谈五分钟、走道上寒暄个两分钟、一场演讲结束前十分钟，而这些分分秒秒，累积下来可达几千个小时。

当员工和干部不接受你的愿景，转型过程中接下来的授权员工参与以及创造进程战果，这两项阶段都将失败。员工无法发挥授权的优势，也不会努力争取战果。更糟糕的是，如果他们接受一个规划不当的愿景，而且还像先前提过的资讯科技案例般，企图努力去实现时，不但会浪费宝贵的时间和资源，结果也将造成很多人的困扰。

双向沟通的负面影响是：回馈可能指出，我们的方向错误，必须重新建立愿景。但是，就长期而言，虚心求教并重新检讨愿景，远比朝向错误的方向或其他人不愿追随的方向对企业的帮助更大。

5。跨文化沟通理论

所谓跨文化沟通是指跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解过程。影响跨文化沟通的主要因素有：感知、成见、种族中心主义、缺乏共感。

（1）感知

感知与文化有很密切的关系。一方面，人们对外部刺激的反应，对外部环境的倾向性、接受的优先次序，是由文化决定的；另一方面，当感知形成后（指感知过程的结果——知觉），它又会对文化的发展以及跨文化的沟通产生影响。

在跨文化沟通过程中，研究感知或知觉对沟通的影响具有十分重要的意义。人们在沟通过程中存在的种种障碍和差异，主要是由感知方式的差异所造成的。要进行有效的沟通，我们必须了解来自异文化环境中人们感知世界的不同方式。

（2）成见

当我们突然进入一种有着很少我们所熟悉的符号和行为的情境的时候，我们就会经历一种很强烈的令人烦恼不安的情境——文化冲击。我们会因此而感到焦虑不安，甚至茫然不知所措。在这种情况下，成见常常就油然而生了。成见不是不可避免的，但它常比悬而未决或模棱两可的状态容易接受得多。由于我们大多数人都很怠惰，不愿意发展了解不同境遇中其他人的必要的能力，我们就心安理得地根据错误的信息来减少悬念状态带来的不安和痛苦。然而，问题是：成见作为我们头脑中的图像，常常是僵化的，难以改变的，以其作为防卫的机制则是不妥当的，而且常常是极为不利的。我们必须认识到，凡此种种的成见，对于成功地进行跨文化的沟通是全然无益的。

（3）种族中心主义

种族中心主义是人们作为某一特定文化中成员所表现出来的优越感。它是一种以自身的文化价值和标准去解释和判断其他文化环境中的群体——他们的环境，他们的沟通的一种趋向。

所有的人都经历了促使民族中心主义心态发展的社会过程。人们通过受教育知道了“如何行事”的准则，通过观察知道了周围人的行为方式，对某一特定的制度和体系也越来越熟悉。从一种文化的角度看，假定另一种文化能选择“最好的方式”去行事似乎是不合理的。因而，我们对文化差异很大的人们之间的沟通，在早期是抱着否定态度的。

（4）缺乏共感

缺乏共感的主要原因是人们经常站在自己的立场而不是他人的立场上去理解、认识和评价事物的。缺乏共感也是由许多原因造成的，首先，设身处地并不容易，尤其是加上文化的因素就更不容易。其次，显示优越感的沟通态度也阻碍了共感的产生。如果一个人总是强调自己管理方法的科学性，固执己见，那么我们就很难与之产生共感。第三，缺乏先前对于某个群体、阶级或个人的了解也会阻碍共感的发展。如果从来没有在国外的企业工作过或从事过管理，也就没有机会了解他人的文化，我们就很容易误解他人的行为。这种知识的缺乏，可能致使我们从某些不完全跟行为背后的真正动机相联系的行为中得出结论。最后，我们头脑中所具有的跟人种和文化相关的成见也是达到共感的潜在的抑制因素。

（5）跨文化沟通的障碍及克服跨文化沟通障碍的对策：

跨文化沟通主要存在以下方面的障碍：

①言语和非言语；

②信仰与行为；

③文化的多样性；

④价值观比较。

要克服跨文化沟通的障碍，主要应从以下几方面着手：

①从态度和认识方面提高敏感度，提高我们的全球意识。人是文化动物，难免用自己的价值观来分析和判断我们周围的一切，比如人家批评几句，就什么都听不进去，总觉得我们的文化比别人的优越，或者有种族偏见和歧视，这些都是跨文化沟通的严重障碍。只有带着虚心和平静的心态与态度才能真正听得进去，有效沟通才可能真正发生。就如布莱斯·帕斯卡所说的名句“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。”要学会培养接受和尊重不同文化的意识。

②掌握不同文化的知识和外语工具，多了解自己文化和其他文化的差异，这样会提高跨文化沟通的有效性。

③在行为上不断训练自己和不同文化背景的人交往，锻炼自己的能力，尤其是倾听能力，确认自己听到的是对方真正的意思。这些都是我们每个人终生不断提高的追求。

课堂互动

根据案例呈现进行讨论：

1。如果你是这个家庭的子女，你该怎么做？

2。如果你是养老机构的工作人员你又该怎样去协调？

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