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第1318章 改变吉野家（第3页）

第一，公司的净利润压到20%以下，尤其是在华夏、泰国等地。

既然是快餐，就要拿出快餐的态度和价格。

否则顾客觉得不实惠，消费了一次后就不再来，最后损失的还是我们自己。

第二，终身雇佣制是为了保证员工对公司的忠诚，鼓励他们的工作积极性。

想要取消终身雇佣制，就要有另外的制度来弥补。

否则单纯强调竞争，又不给其它好处。

结果就是人员大面积流动，反而不利于公司的发展和扩张。”

徐良招了招手，李金玲把提前准备好的资料放到高木辉月面前。

“这是我为‘吉野家’准备的改革内容——店长负责制。

一个优秀的店长，往往能决定一家门店的成败。

他们也是餐饮公司最宝贵的人才资源。

怎么培养和保留优秀店长，直接决定‘吉野家’未来能走到哪一步。

所以，为了留住优秀店长，吉野家将改变之前的运营模式。

尤其是薪酬模式。”

等他停下后，高木辉月才迅速打开资料看了起来。

其实这套所谓的‘店长负责制’，就是他给‘胡桃里餐饮集团’设计的管理模式。

摆脱死工资。

采用双轨制。

第一，薪酬+本门店利润的2。8%。

第二，薪酬+本门店利润的2。8%+徒弟门店利润5。4%+徒孙门店利润8。5%。

前者绑定优秀店长。

后者鼓励优秀店长努力培养合格的新店长，通过不断扩店，增加自己输入的同时，也扩大了公司的店面数量和收入。

除了绑定店长，还要绑定优秀员工。

每家门店都会给工作三年以上的员工提供一定的干股。

所有员工的持股总额限制在30%。

如果员工离职，由公司出面，按照店面实际营收进行估值，收回股权。

这样一来，不仅绑定了店长，还绑定了员工，提高了他们的工作积极性。

从04年开始到现在，经过四年的不断完善。

这套制度已然很成熟。

同时，也是胡桃里餐饮集团迅速发展的助推剂。

短短四年的时间。

胡桃里音乐餐厅就从不足10家，发展到了现在，遍布全国一二三线城市，总计247家。

稻早料理美术馆也从一两家发展到了现在的全国93家。

集团总营收突破16亿华夏币。