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9 2 选择与招聘（第3页）

·应聘者是否能理解公司或者组织的主要过程？

·应聘者是否能够大声、清晰并且确定地表明自己的观点？

·应聘者对于问题和观点的反应能力如何？

招聘委员会在听取所有演讲陈述后，可以做出决定——候选人是否成功。委员会的表决必须是一致的，任何一个董事会成员投反对票也不会录用这个候选人。这种情况可能比较苛刻和过度，但特别是一些新成立和快速增长的咨询公司要考虑一个共同的知识和文化。如果总裁或首席执行官否决了由董事会成员做出的评估，这可能会导致其他人的不满。并且万一在稍后阶段出现潜在的能力问题，可能会导致他们拒绝支持候选人。

候选人在2天之后会被告知面试的结果。如果出现被拒绝的情况，面试者会收到清楚的说明和被拒绝的较为公平的评价。也有些情况，被拒绝是因为公司的职位有限。在这种情况下，委员会可能会鼓励候选人继续应聘。

如候选人通过面试，通常会收到通知，在短时间内参加最后的合同谈判。这仍然是一个重要的阶段，因为即将到来的这场谈判有可能会失败而考虑其他的候选人。因此合同谈判也应该及时采用适当的方式进行。

合同是一些法律条款，这些条款是内嵌在国家立法中的。这些基本的条款都应该明确和协商。

合同中的基本协定：

·公司和员工详细的地址信息

·公司、实习、办公的位置

·职位等级（经营分析人员、咨询师、项目经理等）

·实习期的开始

·职责或者附上第一年年度计划

·详细报酬（固定、可变、奖金）

·社会费用（健康保险、养老金计划等）

·监督者和指导者

·假期

·包括终止时间和条件的分开条款

有经验的申请者——来自于本行业或者国有企业者需要单独面谈。因为这些候选人通过协商和建议，应该加强管理和销售能力。服务机构对自己的文化是很敏感的。比如，有制造业行业背景的申请者通常比咨询业的人具有不同的管理风格，来自同行竞争的申请人往往不善于分享知识和经验。

服务公司假如发现跟他们所能接受的文化行为存在较大差距，他们倾向于激活他们的“免疫系统”。指导的功能是非常有效的，这意味着高级咨询师将协助和建议新来的员工，促进他们跟企业实行一体化的进程。

9。2。4薪酬体系

管理咨询公司的薪酬在结构和数量上有很大的不同，主要可通过一个“西方”和“东方”模式来解释，示例来自两个地区顶尖的管理咨询公司。当然，这些数据在中小型咨询组织、技术导向或IT咨询企业以及国家与国家之间有所不同。以下数据反映的是2011年的情况。

薪酬模式被视为使咨询人员与公司战略和运营目标保持一致的工具。该模式可描述为对计划良好的任务完成的奖励系统。

薪酬通常是一组薪金和福利，包括：

（1）按月支付的固定薪金；

（2）薪金的可变部分，这部分将在完成年度目标之后支付——通常在发布该年度财务报告之后（如4月）；

（3）医疗保险——雇主负担；

（4）养老金方案；

（5）失业保险款项；

（6）汽车项目——如果可行；

（7）奖金；

（8）其他。

（1）该项将向所有咨询人员支付。具体数额取决于公司、该咨询人员的等级及其个人绩效。咨询公司通常有所谓的报酬“带”，这个“带”意指工资最大值和最小值以避免薪酬上的明显差距和组织内部的摩擦。特别优秀的员工可以打破这些规则，就像他们可以打破晋升规则一样。然而，优秀者的比例不应超过公司总数的1%～2%。

固定薪金支付应该保证咨询人员的收入稳定。管理层和员工可以达成一致——根据市场情况可以缩减工资。这种情况在过去的十年里发生过两次，当时互联网和金融危机迫使咨询公司大规模缩减成本。

（2）该项通常用于“项目经理”及其以上级别咨询人员。年轻的新入职者如“业务分析员”或“咨询师”正处于学习阶段或关注咨询项目。他们不参与可变薪金支付。对于杰出的成就、来自客户的认可或过重的工作负担，公司可能决定给予年度奖金。

“项目经理”“管理咨询师”和“合伙人”将会享有分割的薪金，根据级别的高低，其中的可变部分比例和固定部分比例有所不同。在同意公司的新计划之后，咨询人员将完成其年度任务。

公司的合伙人股份将独立于可变薪金。

（3～5）这些项目取决于国家的法律情境。欧洲的咨询公司至少与其雇员分担50%的社会保障费用。由公司来决定是增加这个比例还是实施自己的养老金方案。