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第4章 管理咨询公司的控制（第2页）

根据咨询人员的年可计费率，总工作日约为：5038。6天

假设所有咨询人员工作236天（年可计费率=100%），工作日约为：30×236=7080天

综上，公司计划年可计费率为：71。17%，四舍五入为71。2%，包含计划利润。因此，要保持收支平衡的年可计费率至少是71。2%。

这个计算遵循下面的公式：

部门年可计费率=每位咨询人员年可计费率总和每个部门咨询人员的数量

公司年可计费率=每位咨询人员的年可计费率总和每个公司咨询人员的数量

如果已知收支平衡点的成本，管理层可根据年可计费率计算出给定时期的公司利润。

例如：公司的收支平衡点是55%，实际年可计费率是64%，那么公司较其年度计划利润目标差了7。2%（71。2%-64%）。

计划年收益可以根据咨询人员的日薪率计算。

结合咨询人员的日薪率，年可计费率成为一个简单却可靠的测量公司实际财务状况的指标。

例如：一个西方欧洲咨询公司有100位咨询人员。该项目所有咨询人员的平均日薪率是1000欧元。公司的年可计费率在哪一水平上，管理层必须采取纠正行动？（数据已四舍五入）

表4-2年可计费率与营业额的关系

假设：人力资源成本加上社交费用达到65%

其他成本大约20%

咨询人员平均工资包括社会保障费用和奖金：120000欧元

结果：人力资源成本：100×120000=12000000欧元

其他成本：3000000欧元

总成本：15000000欧元

计划利润：15%

（成本结构请详见预算计划）

结论：当年可计费率达到65%时，管理层应引起警惕。

评论：

（1）在西方咨询市场中，人力资源成本是关键的成本因素，包括工资（固定和可变的）和社会保障成本（医疗保健、失业及养老保险）。

（2）由于人力资源是公司的唯一资产（智力资产），西方的咨询公司争相在市场上获取和保住人才。

（3）这个成本模型没有广泛地应用在亚洲，但是随着客户需求的增长和咨询市场的快速扩展，人力资源成本会增加。