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3 2 管理咨询公司的结构（第3页）

部门是咨询人员的“归属”，也就是说，每位咨询人员都仅归属于一个部门。

一个部门可以位于一个地点，也可以跨越很多办公场所和地区。

部门对于一个公司（特定的）市场活动或者提供的职能服务来说是一个焦点，是公司竞争力的核心。因此，通过为咨询人员分派等量的专业知识、专题研讨能够构成并加强公司的智力资产，同时为公司的知识管理系统做出专业的贡献。

部门由“部门经理”来管理，这位经理一般是高级咨询师或者合伙人。该部门对5个（临界值）至数百位咨询人员进行部署。

公司会根据经济的发展情况，通过相应的年度预算，根据部门属性招聘咨询人员。

部门是公司财务管理的最小单位。它有一个年度成本预算，用于分配咨询人员的收入（日薪率乘以天数）。

部门可以被定义为成本中心或者盈亏中心。成本中心负责管理年度成本分配，盈亏中心负责实现计划利润。

尤其是在国际化或者多办公地点的环境中，“部门”一般遵循“成本+”的转让定价模式，这意味着咨询人员从其所属的部门到“外部”部门时，应付给他的价格为成本加上一个上浮因素（通常5%～10%）。根据公司战略，一些低成本公司从事“离岸”业务（低成本国家的咨询人员被派到高成本地区的项目上）。

3。分配咨询人员到各个部门

由于部门代表着公司对市场和所提供服务的战略导向，其部门分配的原则往往关系到优势的形成。

年轻的咨询人员更宜被分配到“职能部门”，尤其是直接从大学出来的学生。由于每个咨询公司都有自己的智力资产管理，从职能部门开始熟悉“行业中性”的概念和工具，这是很自然的。在所有年轻的咨询人员到最终的部门工作之前，允许他们经历集中的职能性项目工作，这也是组织的目标。一般来说，公司在确定咨询人员未来的工作部门之前，会安排前两个等级的咨询人员（商业分析员和咨询师）到职能部门。

类似地，在行业市场方面有专长的咨询人员更宜在行业部门工作。由于行业经验要求咨询人员具有在部门管理或者公共组织中多年的成功经历，这类咨询人员一般要求更高的咨询等级，有时是咨询师以上层级。尤其是横向招聘的人员，将会被分配到行业部门里，因为他们在之前的行业市场中积累了丰富的知识和网络资源。

根据职能和行业两部门的紧密关系，咨询人员在不同部门之间的转换是受支持的，有时候是在“职能部门”中接受了“培训与学习”之后，这甚至是必需的。

为了保证最优的合作，矩阵式组织需要清晰的规则，以保证流程、项目、财务事项和预算责任之间的相互作用。

4。作为扩张模型的矩阵式组织

图3-6中矩阵的示例表示该公司专注于零售和旅游市场，提供的服务是营销和运营咨询。这可能是一个专一的最终业务导向，比如一个小型咨询公司将其服务限定为提供密集的专业技能，也可能是一个咨询公司实施扩张战略的开始。如表3-3所示，咨询公司可根据商业机会很容易地扩展或多元化发展他们的服务和市场活动。

表3-3咨询公司模型示例[2]

矩阵组织的调整会带来业务上的变化，对组织结构和过程只产生很小的破坏。在这个例子中，公司决定向已有的零售和旅游市场提供IT战略咨询，同时对新的飞机制造业市场提供三项服务。这项组织变化会聚焦于两个新部门的开设，包括部门管理层的配置和咨询人员的调动和招聘活动。

图3-7组织扩张示例[3]

在每年的计划中，新的IT战略和飞机制造业部门要确定收入和预算，这自然也会涉及组织所有其他部门。例如，营销部门必须计划下一年飞机制造业市场中所有以营销为基础的项目，运营和IT战略事业部也是同样的做法。

5。矩阵内部互动

管理咨询的项目一般分为“行业市场”（如旅游业）或者“职能服务”（如战略）。为客户解决方案提供最好的知识来源，项目团队通常由行业和职能部门（如旅游业和战略）两个方面的咨询人员组成。如果该项目团队由五位咨询人员组成，可能有两位是业内专家，熟悉旅游市场及其发展，三位是职能“战略”部门的成员，促进方法的使用。（见图3-8）

图3-8从不同的部门调配人员组建项目团队示例

这一原则能够保证公司给客户提供最好的资源。旅游行业专家具有长期的旅游业经验并在旅游业中具有专业背景，他们同战略专家一起组成项目团队。必须谨慎地指派项目负责人。根据其所属的行业部门来识别咨询人员，虽然这很实用，但需要灵活处理这一原则：

第一，由于繁重的工作量，可能没有来自于相应的行业部门的高级咨询师负责项目的管理工作。

第二，客户也可能对某位咨询人员存在偏好与信任，他可能来自于职能部门，也可能来自于行业部门。

第三，详尽的职能性建议和经验的数量，能够在一个职能部门中识别一位项目经理。

一般来说，项目经理已参与了获取项目的过程，主要包括与客户讨论、准备和举行陈述或者为最终的合同撰写建议书。

为了保证项目的质量，将由一位合伙人监督整个项目，他被称作“项目总监”，另一个合伙人或者公司的CEO签署合同。第8章将详细阐述项目管理。

很明显，中小型的咨询公司既没有足够的员工，也没有矩阵式结构的需要。一般的经验法则认为，规模超过50位咨询人员的公司都会变为有更好结构的组织形式，在这个组织里对于其所服务的行业或提供的服务、项目管理、行业互动规则、知识管理结构（见第11章）有着清晰的责任定位，并且对内部预算、成本、利润、转移成本有着清晰的组织安排。

矩阵式组织结构已被证明是咨询公司中非常成功的管理模式，因为其在扩大（或缩小）公司方面都相对容易，并且专注于主要服务和行业专有知识，这可以迅速灵活地组建不同项目团队。此外，它为公司的会计和财务的透明度提供了一个简单的基础，包括直接的管理流程。

大多数亚洲的公司都有不同的管理结构，特别是在中国。比如北大纵横或和君管理咨询公司已经将他们的组织构建为不同的咨询单元，分别由一位或多位合伙人领导，他们彼此独立地提供着包括行业与职能相结合的服务。每个咨询单元将依赖其在市场上的成功而自主发展，这可能会导致内部竞争，甚至人员冗余，但促进了积极的市场渗透。由于中国的咨询业在过去30年刚刚成长起来，自2009年以来才蓬勃发展，市场将允许基于个人优势而采用更加灵活的方式。然而，作者认为，随着规模的不断壮大和亚洲咨询公司的国际化扩张，这两种模式将不断地融合。