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7。4撰写提案

对客户与咨询人员之间的潜在关系来说，提案是一种非常重要的文件。提案是合同的基础，因此，提案糅合了所有方面的要素，如时间、成本、知识转移或特定专家聘请。这是客户在信服了咨询公司的方法论、专业度和价格之后决定与咨询公司签订合同的基本标准。提案并不意味着咨询公司应该将最大的精力放在展示自己提供给客户所需的服务以支持客户组织的能力上。从客户的角度讲，提案应该是一个专业的文件，客户能够据此判断项目所需的时间和成本。

评论：在特定的情况下，客户不会要求咨询公司提交提案。根据国家的法律情况，口头协议也具有法律约束力。一般来说，建议将项目内容记录下来，并交换双方对此的理解，以避免将来的误解或者期望分歧。

一个书面管理咨询提案通常包括以下七个条目。

1。现状分析和待解决的问题

第一段介绍了客户市场的一般情况和采取行动确保其竞争性地位的需要。简短指出客户的关系（会面、讨论等）后，客户会表达与咨询公司合作的意愿。咨询公司应该简单而不夸张地介绍自己的能力和专业知识，表明自己能够为客户提供支持。

结果：客户会赞同现状分析。

2。目标、范围、可交付成果和项目的预期结果

为了避免误解和将来与客户的不愉快讨论，对项目范围的描述是十分重要的。项目范围设定了调查和所提出解决方案的界限，即客户的组织、时间、地理边界和建议解决问题的方法。建议明确界定组织单位、地址和公司其他单位的接口处，以便阐明项目团队的规模和客户的成本。由于价格常常成为最终磋商的话题，保持范围、边界或客户参与度的变化弹性很重要。

由于客户往往高估咨询人员的能力和可交付成果，因此有必要讨论对解决方案的合理规划——咨询界常常称之为期望管理。提高对那些不需交付的解决方案的要求——至少是不在项目范围内的解决方案——是不专业的，而且在定约末期会使客户和咨询人员之间产生摩擦。当然，人们不应该低估他人的才能并迫使解决方案符合潜在客户的利益，但是，任何的夸张都会引起怀疑或者难以修正的期望。为客户的利益而提供一个大胆的结果自然具有专业挑战性，但是，任何明显的夸大叙述都会导致怀疑。在最近的十年中，人们趋于给予客户项目回报一个清晰的而且常常是固定的定义。

依照如下问题与客户探讨项目的预期结果是有益的：

·目标是什么？要达到目标需要实现什么？

·客户能从项目中期待获得哪些学习和经验（不只是问题的解决方案）？

·客户项目成员参与、团队学习、陈述、信息收集和解决方案寻找的形式是什么？

·项目结束后客户能获得哪些具体的利益？

·在人员、成本和利益方面，公司会有多大程度的变革？

·关于解决方案和你将要呈现的成果之间的对比，客户有多大的期待？

对于咨询人员工作时长和工作量来说，信息和数据的可得性很重要，这些信息和数据往往由客户组织提供。没有提供这些事实或提供延迟会导致咨询人员做更多的调查——那么也意味着超出计划时间和财务投入——或者得出不太可靠的结果。要特别注意客户将其员工投入项目工作的意图。经验告诉我们，这些口头承诺通常太过乐观而且——由于每天发生的实际问题——在项目期间很难实现。预防措施必须被考虑进去，或是从咨询人员方面安排一位付费的替代人员，或是推迟项目的截止日期，又或者是在最好的假设下进行工作。任何一种措施都不能以牺牲项目质量为代价。

更重要的是项目的一个现实结果，如组织变革、实施计划或者对公司未来业务的预测。如果管理层不遵循必要的步骤或没有采取建议的行动，最好的实施方案也是没用的。对未来业务的最佳展望可能被突然的经济或财务情况所破坏。如果忽略组织的“收购”，最佳的变革行动也可能遭遇失败。在提案阶段讨论和理解这些问题能够建立客户和咨询人员之间的信任和信心，以期获得现实的结果。

3。时间计划内的项目阶段、应用的方法论和预期成果

为了使未来客户理解项目的发展、项目期间的成果和建议的方法论，必须制订一个项目计划。项目期间存在着不同的活动和有待解决的问题，项目阶段计划是一个合适的表示方法。这个计划通常描述了几个主要的阶段，包括各阶段的目的和主要成果。该计划展现了工作方法的逻辑、持续时间和解决客户需要的应用程序。该计划也为双方讨论提供了一个有效的基础，以期创造一个项目合作模式。图7-4是一个战略项目的示例，五个项目阶段、成果和预期使用的主要方法论。

图7-4业务战略项目的阶段规划示例

近年来，管理咨询不仅趋于为客户的问题寻找可持续的解决方案——一起并肩工作——还趋向于向客户转移咨询知识。这点应该被写进提案中，也常常被视为在选择合适咨询人员时的一个竞争优势。一般来说，存在着两种转移咨询知识的选择：

·介绍式培训

在这种情况下，咨询人员于项目初期即向客户方的项目团队成员介绍所有相关的项目工具。在这种方法之下，客户团队便十分了解必需的数据输入以及对输出的期望。

·工作中的培训

客户会在项目期间学习一些工具和项目管理，并乐于学习以理解项目发展所需的严谨的方法论。

在某些项目中，建议两种培训方法结合使用。至少两种方法应该在提案中列出来供客户选择。

有种争议认为，咨询人员会丧失他们的核心竞争力，这种说法是不恰当的。熟知项目方法论的客户会更加深刻地理解咨询人员的论点，因此加强了双方的合作。由于组织缺乏自己的闲置人员或者不能充分投入严谨的实施流程，所以它们即使具备了大量的工具知识，仍然希望不断地请求咨询人员的帮助。

4。项目组织、人员配置和每个咨询人员的角色

这一部分提出了项目的详细组织大纲，使客户清楚项目管理的内容以及客户自身的角色和职责。概况的内容如下：

·项目的组织。

·所有的成员（咨询人员和客户），包括他们各自需要从事的活动。

·时间表和工作日。

·每项活动的预期成果。

活动逻辑流以及包括关键路线在内的活动之间的依赖关系：

·主要任务的责任。

·向指导委员会报告的会议。

·项目控制方法论。