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第三 从业人员的聘任与晋升（第2页）

图书馆实施岗位设置管理的具体流程是：岗位分析→岗位设置（编制岗位说明书）→竞聘上岗（中层干部竞争上岗、职工双向选择）。

（一）岗位分析

为了使岗位设置更加规范化和科学化，设置前要进行岗位分析。所谓岗位分析，是指对岗位工作的完成所需的有关技能、责任和条件等信息进行收集、分析与综合的系统过程。它包括：岗位名称分析、定员变动分析、工作规范分析、工作人员的必备条件分析等内容。具体地说，对某个岗位进行分析，应先从以下几个方面进行调查：岗位名称、具体的工作内容、岗位所在部门、从事这个岗位的人员应具备什么资格、采用何种手段完成岗位工作以及为何要采用这个手段、岗位职数。在调查的基础上，管理者可以通过访问员工的工作记录、工作日记、直接和员工谈话、发放问卷等途径来了解员工对岗位的认识、对岗位的需求和建议，从而全面掌握第一手资料，为合理设岗提供科学依据。

（二）岗位设置

岗位设置是实施岗位设置管理的主要工作。内容包括确定内设机构的名称、数量及具体岗位名称、类别、等级、数量，编制岗位说明书。岗位要根据本馆的目标任务和未来发展需要，按照“总量控制、优化结构、精干高效、协调发展”的基本要求科学设置，要按照岗位的知识和技术含量、责任大小、工作繁简程度划分出岗位级差。

设置内部组织机构是岗位设置的关键性基础工作。设置原则有以下几点。

1。职责明确的原则

设置一个机构，先要明确它的职责范围，同类职责不能划归两个或两个以上部门来管理，以防止互相牵制，争功诿过，浪费人力、物力和财力；要将业务工作和事务工作相近、工作重复，责权相冲突的机构合并管理，切忌“因人设岗”，也就是说，不能因为需要安排某个干部而随意增设机构。

2。责权相称的原则

机构设置实质上是权力分配的一种形式，这种权力分配是否合理和恰当，对图书馆的科学管理极为重要。因此，必须明确规定各部门的权限，即能干什么、不能干什么，不能允许有责无权或有权不负责任的机构存在，这就必须把重叠的机构撤销，对分工不清、互相扯皮的机构予以调整。

3。明确从属关系

向谁负责、负什么责，都要明确规定，一般地说，下一级的部门只向一个上级负责。在设置内设机构时，一定要明确从属关系，以避免多头领导，保证指挥畅通。

编制岗位说明书是岗位设置的核心内容。岗位说明书是对本单位各岗位承担的工作职责任务、岗位工作标准和各岗位聘用条件、要求的描述。岗位说明书既是招聘员工的依据，又是对员工的工作表现进行评价的标准，也是进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。其中，岗位职责任务是解决做什么的问题，应列出岗位应承担的全部工作项目，要求内容具体，责任落实；岗位工作标准是解决怎么做的问题，应列出每个工作项目要求达到的质量、数量的基本标准和完成的时限；岗位聘用条件是解决谁来做的问题，应以完成本岗位工作所需的资格、资历、学识、技术和能力等为前提，以岗位工作需要为依据，符合本单位人员的实际状况。

岗位说明书样本如表5。3所示。

表5。3岗位说明书样本

（三）竞聘上岗

竞聘上岗是指事业单位根据单位岗位设置实施方案和岗位聘用工作规定，按一定程序择优选拔工作人员的过程。竞聘上岗是市场经济对于干部选用的最本质要求，图书馆推行竞聘上岗有利于激发馆员的内在潜力，有利于人才的锻炼与培养，有利于加强内部的科学管理。公共图书馆开展竞聘上岗一般分两步走，先进行中层干部竞争上岗，后进行部门与职工间的双向选择。

竞聘上岗是一项科学严密的管理工作，进行前必须成立相应的工作领导小组，领导小组下设办公室，负责制定中层干部竞争上岗和职工双向选择工作方案，方案包括组织领导、竞聘岗位、竞聘范围、聘用条件、方法程序、时间安排等内容。为了达到预期效果和目的，开展前要对全馆职工进行动员，说明竞岗的目的、意义和操作步骤，使全体职工提高认识，理解和支持改革。

中层干部竞争上岗工作方案公布后，领导小组组织实施竞聘上岗工作，其程序一般包括报名、演讲、笔试、面试答辩、民主测评、组织考察、公示，最后聘用。中层竞争结束后，职工按双向选择的工作方案进行岗位双向选择。全馆职工根据馆内公布的岗位职数、岗位级别及各岗位量化指标，结合自己的特长和条件选择自己喜爱的部门和岗位。

职工可以根据本人的能力和意愿，直接找部主任面谈，表达上岗意愿并填写“岗位意向表”；部主任根据岗位要求，审核人员素质，初步确定岗位人选，填写“部门岗位人选表”，并向领导班子提出岗位合适人选的意见，职工、部主任双方的表格在规定时间内上交，最后由领导班子集体研究决定岗位录取名单，召开职工大会或张贴布告向大家公布。首次实施岗位聘用时，不可能全体职工经过一轮选择都找到岗位，可以分几轮进行。双向选择完成后仍无岗位可上者，作为待岗人员。待岗人员一般由馆部领导班子根据实际情况安排培训和试岗机会，试用合格者正式上岗，不合格者重新待岗培训或再次试岗，多次试岗均不合格者予以辞聘。

为了保证干部队伍的稳定，公共图书馆对中层干部的聘期通常设定为三年，因为频繁地换人不利于部门的团结稳定，更不利于工作的开展，直接影响事业的发展。但双向选择没有时间限定，部门主任可以随时自由选择工作人员，工作人员也可以随时自由选择部门的工作，选择经领导班子调节同意即可流动岗位，领导班子调节的原则是只能顺向流动，不能逆向流动，即低能力的不能向高级别岗位流动。

案例5。2广州图书馆机构调整和全员竞聘上岗

2004年，广州图书馆为进一步促进事业发展，搭建培养和锻炼管理人才的平台，构筑公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，从本单位的实际情况出发，进行了建馆以来第二次机构调整和全员竞聘上岗的人事制度改革。

在本次机构调整和岗位竞聘工作中，部门设置由原来10个扩展到15个，增设计划财务科、公关策划部、业务研究辅导部、数据工作部、少年儿童借阅部5个部门，原有10个部门除保卫科不作变动、人事科更名为组织人事科外，其余8个部门的职责和内部班组设置都作了不同程度的调整。班组由28个缩减到19个，增加了主任、副主任、主管等管理岗的职数，提升了管理岗的层次。主任、副主任职数由2000年的18个增加到现在的22个。

竞争上岗执行自愿报名（每人可报三个志愿）、资格审查、笔试（闭卷）、演讲和答辩、民主测评、组织考察（主管以上干部）等程序。主任岗或主管以上岗位由竞聘领导小组讨论和投票决定，部门副主任以上干部由馆长聘任，班组主管和以下的业务岗位由部门主任聘任。全馆共有11人、25人次参加11个主任岗位的竞聘，获聘11人，其中4位主任获聘原职，3位主任换岗交流，4位同志由副职提升为正职。主任岗位调整变动的比例为64%。全馆共有28人、60人次参加11个副主任岗位的竞聘，参与竞聘人数与岗位职数的比例达到5。5∶1，在各级岗位竞聘中竞争最为激烈，比如信息咨询部副主任一职有14人参与竞聘，最后副主任岗位获聘11人。11人中，除2位副主任获聘原职外，其余9位同志由主任助理、主管及业务岗位晋升上来，岗位调整变动的比例达82%。主管岗位任职人员19名全部具有大专以上学历，与2000年同比提高10%；中级以上职称人员8人，占42%，同比提高9%。

有效的双向选择实践使全馆人才流动十分活跃。本次职工双向选择有73%的员工进行了岗位的变动，涉及面很广。部门主任按岗位职责的要求认真选人用人，员工基本上按自己意愿选择了岗位，实现了人力资源的重新整合和合理配置，改变了过去“有人不干事”和“有事没人干”的人浮于事的现象，增强了馆员的职业竞争意识和风险意识。对那些工作责任心不强、不求上进的人员来说，双向选择对他们是很大的鞭策，迫使其把消极因素转化为积极因素，努力改变自己，积极工作。双向选择的实施，也使工作人员主动创造自身条件来适应岗位选择的要求，使全馆人员的思想素质、业务素质大为增强。

资料来源：李慧敏。论公共图书馆人力资源管理与创新[J]。图书馆论坛，2005（10）：136-138。