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第二 有效提升领导者的个人执行力（第1页）

第二节有效提升领导者的个人执行力

一、个人执行力强的主要特征

（一）有明确的目标和优先级

1。明确目标

确定目标，似乎是老生常谈的话题。然而确定目标并不是一件容易的事，它建立在对企业内部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题进行确认并提出构想的基础上。就企业运行而言，目标是系统的、有层次的。“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总目标做出贡献，这就是目标的系统性。企业目标、部门目标和员工个人目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须分解，从而使目标更具体、操作性更强。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是像盲人骑马，漫无目的；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的达成。

2。设定目标优先顺序

执行力强的领导会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。领导在执行过程中要分清楚主次，抓主要工作，突出重点工作，一个阶段有一个目标，一个重点一个重点地解决，一个目标一个目标地实现。执行力差的管理者或许是因为缺乏明确的目标，也可能是分不清楚工作的主次，常常是捡了芝麻丢了西瓜。每一个管理者都应该反思一下自己是否存在这样的问题。

现代办公室的典型场景：每天被繁杂的事务弄得焦头烂额、头晕目眩，例如，堆满桌子的文件，一个接一个的电话，不断来访的客人，顾客的投诉抱怨……而高效执行的人士却能够从容地应对这一切。他们懂得如何授权给别人、如何减少干扰、如何集中注意力，利用好精力充沛的时间。他们有效地主持会议，训练自己快速而有效的阅读……因此，他们养成了一个良好的习惯——分清轻重缓急，安排好执行顺序。

某教授给即将毕业的MBA班的学生上最后一堂课。令学生们不解的是，讲桌上放着一个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。“我能教你们的都教了，今天我们只做一个小小的测验。”教授把石块一一放进桶里。当铁桶里再也装不下一块石头时，教授停了下来。教授问：“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”“是。”学生们回答。“真的吗？”教授问。接着，他拿出一小桶小石子，放入铁桶中，使劲摇晃铁桶，石子没入了缝隙中。就这样铁桶中又加入了一小桶细沙和一小桶水。教授问：“这个实验说明了什么？”一个学生回答：“它说明，你的日程表安排得再满，都能挤出时间做更多的事。”“有点儿道理。但还是没有击中要害。”其实是如果没有在最开始就把大石块放入铁桶中，就没有机会了。而先把石块放入其中，铁桶里会留下意想不到的空间来装剩下的东西。在以后的职业生涯中，必须分清楚什么是石块，什么是小碎石、沙子和水，并且永远把石块放在第一位。

（资料来源：陈占锋。卓越领导力与高效执行力。北京：中国经济出版社，2013）

在《有影响力的领导者的七大习惯》一书中，作者以“重要、不重要”为横坐标，以“紧迫，不紧迫”为纵坐标，建立了一个坐标系，用来度量员工面对的各种事务。

在低效率或失败的员工中，不少人最易犯的错误是把“重要的事”与“紧迫的事”混为一谈。彼得·德鲁克说过：“最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。”建立坐标系，重要紧迫、不重要紧迫、不重要不紧迫、重要不紧迫分别落在第一、第二、第三、第四象限（如图9-1所示）。彼得·德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中执行效率低下的员工，把自己90%的时间花在了象限A，以应付那些看来永无止境的紧急事，几乎把剩下的10%的时间用在了象限D。他们的行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。

按照事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的部分越重要，应该获得优先处理，其余的事情都可以延后处理。

图9-1时间管理四象限

（二）身先士卒，亲自参与执行

无论是企业、政府还是军队，都需要组织的领导人在必要的时候身先士卒，全身心地投入组织的日常运营中。领导者并不是一个只注重高瞻远瞩的角色，而是要切身融入企业，对企业、员工和外界环境有综合的了解。

许多企业领导者都会认为，居高位者不必操心实际经营中的细节事务，管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。这种观点是完全错误的。执行是管理者最重要的工作，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处环境、找到问题的根源所在，从而找到解决问题的最好途径。管理者在制定策略之后参与执行，在执行的过程中准确及时地检验执行能否实现目标，了解策略需要调整的部分，根据实际情况及时调整。

有很多公司的CEO由于执行不力而在职业生涯中跌倒。同样也有很多人因为执行力强而被任命为CEO。康柏公司解雇了CEO法伊弗，公司的创始人依旧认为法伊弗的战略没有问题。实际问题是法伊弗没有解决执行和落实计划的问题，没有为公司的运营带来实际效益。朗讯公司解雇了原CEO查得·麦克吉恩时，继任CEO亨利·斯查特解释说他们的问题在于学会如何执行。IBM公司的CEO路易斯·V。郭士纳评价他的继任者萨缪尔·帕尔米萨诺：“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实执行。”

（三）把权力和责任下放

有很多原因导致领导者不授权员工：有些领导认为员工不可能像他们一样干好工作；有些领导者担心员工不能坚持到底；还有一些员工可能会因为自己干得出色而炫耀自己，总之就是缺乏信任。

第一，通过授权，领导者有更多的时间履行更重要的职责：确立方向、整合资源、激励员工等。只要问题能有效解决，企业领导大可不必事必躬亲，而应该权力下放，在此过程中或许能创造出更科学、更合适的解决方案。

第二，授权可以发挥下属在工作中的积极性、主动性和创造性，可以使下属的智慧和能力得到延伸和提高。下属的能力都提高了，整个组织的整体素质也就上了一个台阶。

第三，授权可以使员工做好准备，去承担更艰巨的工作。

管理者利用授权型领导来激发员工士气。在《卓有成效的工作》一书中，马文·维斯博德写道：“民主过程是迄今最后的决策方案，它是所有社会生活的一部分，同时是每一个个体自我实现的必要条件。民主过程让每个人都来参与决策，决定自己的生活状况。”

二、提升个人执行力的关键

（一）管理好自己的工作

1。安排好时间和日程，学会抓住重点

优秀的执行者总是围绕自己的主体业务编排月工作计划与日工作计划。他们很好地区分了事情的轻重缓急，并依自己工作时间的多少来安排工作日程，通常是按“重要且紧急、重要但不急、不重要但较急、不重要也不急”的次序进行安排，从而让真正重要的事情得到较好的处理。所以，在工作中，我们要用好8020原则，学会抓住重点，首先解决重要问题，然后解决次要问题，合理地安排好时间和日程，提高执行效率。