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第五 大学内部管理者（第2页）

二、校长及行政系统

在大学里，行政系统通常会受到教师和学生的抵制，学术人员和行政系统经常处于一种隐蔽或公开的对立状态，学术人员对行政系统及其权力的敌视一般来说是造成这种状态的主要原因。“对于学生和教师来说，‘大学管理’这个词隐含着消极意味”[14]，在他们看来，大学或许本就不应是一个秩序井然的机构，因为学术活动是微妙的，学者的工作，甚至包括学生的成长，犹如艺术家的工作，无法用理性和规则来规范，所谓“为中材制定规则，为天才预留空间”。[15]为了天才的成长，提供“空间”比制定“规则”更为重要。的确，对任何一个人来说，现代大学都是一个几乎无法完整把握和理解的机构，因为大学的新领域和复杂程度超过了所有个人的能力，能真正了解大学中的一两个领域，已经可以算是有见识的人了，而每个领域又是如此地不同。

但是，不能否认，现代大学比她在任何时代都更加需要坚定的领导和有效的管理来应对变化中的世界带来的挑战。大学的直接领导和管理者是校长及其领导下的行政系统。在这样的背景下，加强大学校长的权力，明确他们的责任，成为一个合理的选择。

这个过程与大学法人化以及市场机制在高等教育管理中的运用有关。法人化和市场化要求高校对办学的效率、质量和社会适应性独立承担责任，校长是学校的官方和法人代表，他必须对学校的所有事务承担最后责任。在这种情况下，校长必然谋求更多的权力，而不会再将政府下放给学校的权力大方地转让给教授。这符合管理中的责权相称原则。

校长权力的增加得到了法律的支持。日本2003年《国立大学法人法》规定，大学校长有权任命校董事会成员、副校长、其他管理人员和教师，校长还能对金融资本分配施加影响，决定大学管理结构、程序和人员。校长作为董事会、行政管理评议会和教育科研评议会三个重要机构的主席，拥有最终的决定权。[16]我国《高等教育法》（1998）也赋予校长广泛的权力。

加强校长的权力，也不一定是坏事，相反，一些研究表明，大学的决策权相对集中于校长，有利于大学业绩的提高。美国学者Meiners的实证研究揭示，平均而言，教授参与决策的程度越高，大学的业绩表现越差。他们认为，只有在决策相对集中的情况下，才有可能做出高质量的决策，教授可以为管理者提供有价值的帮助，但教授集体参与决策不利于做出有效的决策。[17]大学校长要统揽全局，及时应变，在这一点上，他（她）要像企业的CEO。

尽管学术人员对“教授治校”的传统情有独钟，但“教授治校”似乎不意味着教授要管理学校的所有主要事务。1971年，AAUP曾就美国大学中教授参与决策的情况进行调查，发现教授参与决策的程度在不同的大学有很大不同，对学校不同事务决策的参与程度也不相同。在584所被调查的学校中，教授参与课程决策和教师管理决策的比例最高，分别达到84。08%和74。25%；教授控制教师任命、职务提升和终身职决策和个人业绩评估决策的比例居中，为40。28%；而教授参与学校财务决策的比例最低，仅为15。03%，其中参与长期预算决策的比例仅为7。02%。[18]

这种参与方式的合理性得到了研究的支持。威廉·布朗（WilliamBrown）把大学管理的决策分为学术事务和行政管理，前者包括课程设置、学位设置、业绩考核、教师聘用等，后者包括资源分配、新学科建设、教师编制、院长任命等。他的研究发现，教授参与管理学术事务的程度越高，学校的业绩表现越好，而教授参与管理行政事务的程度越高，学校的业绩表现越差。[19]

大学校长职业化的理念被提出来。现代大学早已不再仅仅是简单的学者共同体，而是一个庞大的、复杂的机构。[20]作为一个大学校长，在内部要应对学生、教师和行政人员的各种要求，在外部要应对政府、市场、媒体和公众的各种要求，还要管理庞大的设施、预算和基金。如此繁杂的事务，需要职业化和专业化的管理，校长职务不再可以由学者兼任。在发达国家，校长职业化已成趋势，大学校长的身份明确定位于职业管理者。在美国，只有不到50%的大学校长可依据与董事会的合同拥有学者头衔，其他大学校长纯粹是管理人员。美国高校有一个共识，一位教授一旦就任大学校长，就必须将自己的研究计划和教学工作在任期内放在一边。受雇于英国高校的大学校长们都知道，他们从学校获取的每一英镑薪水，都是其作为职业管理者依据合同对学校进行治理的酬劳。英国的大学校长们在任职期间是不能进行自己原专业的学术研究的。[21]英国大学的遴选，“倾向于管理经验第一”，伦敦经济学院院长霍华德·戴维斯在2004年8月第二届中外大学校长论坛上说，“英国前5名的大学校长中，有3位不是来自高等教育领域。”为了使校长能把所有的精力集中在工作上，柏林州的大学教育法甚至禁止校长在任期内从事任何教学和科研。[22]中国的大学校长通常定位为学者兼管理者，即所谓“双肩挑”。这种定位已经无法适应高等教育的发展和市场化的背景，应将大学校长明确定位为职业管理者。

当然，这不意味着校长的学术背景不重要。虽然不支持成为校长之后继续做一个学者的工作，但一位校长在成为校长之前，应该是一位出色的学者，如果他（她）没有一个学者的经历，很难真正理解学者的工作。如果董事会由校外非专业人士组成，校长也是非专业人士，那么，这所学校的学术自治和学术自由就令人担忧了。校长不完全像企业的CEO，仅对企业的经营业绩承担责任，校长还是“大学及其知识与智慧、真理与自由、学术成就和公共服务等基本特性的保护者”[23]。一位非专业人士显然难当此任。

校长职业化是高校管理专业化的一部分，高校管理专业化还包括高校其他行政管理岗位和人员的专业化。一方面是学校内部的教学、研究与开发、人力资源、财务、设施和设备管理，犹如大型企业和公共服务机构一样复杂，凭经验已经无法胜任工作，高等教育管理正在成为一个专门化的职业；另一方面，高校与社会、政府、资助者，以及其他个人和机构的关系更加密切，学校要定期向政府及其他资助者提供有关财务和效益的报告，处理各种法律和经济关系，需要像会计师、律师等职业人员提供的服务。高校管理中引入专业人员是提高管理效率的有效途径。

三、教师管理者

美国高校有一则广为流传的故事。第二次世界大战英雄艾森豪威尔将军1952年接受了哥伦比亚大学的聘请，担任这家著名的常青藤大学的校长。上任伊始，他参加学校教授为他举行的欢迎会。致辞时，他谦恭说，对有机会会见在场的全体哥伦比亚大学的“雇员”们表示万分的荣幸。这时，德高望重的物理学教授、后来成为诺贝尔奖得主的I。I。拉比教授站了起来，自负、却又不失风度地说：“先生，教授们并不是哥伦比亚大学的‘雇员’；教授们就是哥伦比亚大学。”[24]

对大学教师们来说，拉比教授的话确实令人鼓舞。但是，教授真的就是大学本身吗？大学是由教授们支撑起来的。没有校长，没有董事会，只要有教授和学生，大学依然是大学。从这个角度讲，或许教授就是大学本身。然而，教授却不是大学完整的主人，教授，加上其他教师，是学校“共同管理”的参与方之一。代表学校的是董事会和校长，而不是教授，学校的重大事项是在董事会上，而不是在由教授组成的委员会开会时决定的。

“教授治校”是欧洲大陆国家高校的传统，直到今天，德国大学依然很好地保持了这个传统。在中国，这个传统不断地受到质疑；而在美国，则早已发展了一种不同的制度，学校由董事会和校长治理，学术事务由教师管理。

在现代大学，教师成为大学的主要管理者有很多障碍：

第一，管理者必须承担责任，这是管理学的基本原理。董事会成员和校长可能因为他们的决策错误被解职，甚至被起诉。但是，教师通常是以参加委员会的方式参与学校管理的，在委员会决策方式中，委员会成员对决策后果的责任意识弱，而且，参与学校管理对教师来说是兼职的，是额外工作，他们一般无须为他们的决定承担责任。“把教师团体变成与管理阶层相适应的有责任的团体是非常困难的。”[25]

第二，决策需要充分的信息，但现代大学过于复杂，内部事务涉及不同学科领域、不同群体、管理的不同方面（比如财务、资源）等，外部事务涉及社会发展、政府关系、市场等等，教师作为特定领域的专家，作为一个业余的管理者，通常缺乏参与管理所需要的信息。管理者为了保护教师的学术自由，通常会努力避免教师和学术项目过分接触校园外的经济社会变化。

第三，教师对学术领域的忠诚，通常超过对学术机构的忠诚。学术探究的专门性，使教师越来越局限在自己的学科领域内，很少关注大学的其他活动。大学对教师学术生涯来说，只是一个驿站，要使他们把很多的精力用于与他（她）的个人目标几乎没有关系的机构的广泛目标，非常困难。“虽然教师是（应该说总是）大学学术活动的基础，但他们很少对当代社会中大学的使命有深刻的理解或对其负责”[26]。

第四，出于职业习惯，教师总是小心翼翼地保护自己的学术自由和思想观点的独特性，所以，教师倾向于成为个人主义者和理想主义者；而管理工作要求团队协作，要求脚踏实地，要求研究具体的现实问题。

第五，长期聘用制使教师更倾向于维护现状，因为维持现状对获得长期合同的教师来说是最安全的。克拉克·克尔说：“不管一些教授有关别人事务的改革多么激进，高等教育机构有关他们自己的事务是最保守的。”[27]教授们习惯于谨慎地维护传统，而不是为大学带来必要的变化。而现代大学面临变化的世界，在质量、效率方面承担更大的责任，政府、媒体和公众要求大学承担的义务越来越多，财政压力日益沉重，随之而来的必然是权威更加集中，以便能及时做出灵活和负责任的决定。

第六，教师不是道德上的圣人，在没有责任压力的情况下，他们的决定也会优先考虑自己现实的利益，而不是学校的绩效和长远进步。在各种委员会上，教师经常更加关注非学术问题，比如为自己所在的研究领域争取更多的资源，以及为自己争取更多的报酬等。

密歇根大学前校长杜德斯达说：

将教师纳入到分权管理制度中的努力遇到了阻碍。确切地说，教师管理在诸如雇用人员和任期评估等学术研究问题上仍将具有有效性和必要性，但在诸如财政、资金、设备和外部关系的更广泛概念的学校事务中，允许教师参与的难度却在增强。教师间所具有的辩论及达成共识的传统，加上学术系科间高度分化的组织，看起来与大学决策过程所需的广度和快捷越来越不适应了。[28]

然而，教授们也不必沮丧，他们的权利在合适的地方得到了保护。如果大学自治的核心是学术自治，作为学术活动的实践者，作为真正了解学术活动微妙性质的教师，主导学校学术事务的管理，有非常充分的理由。1966年“关于学院和大学治理的声明”说，“在基础领域，诸如课程、科目内容、教学方法、研究、教师地位，以及与教育过程有关的学生生活方面，教师承担首要责任。在这些事务中，董事会或作为董事会代表的校长的意见和最终决定权，应该只是在例外情况下不得已实施，且就其理由与教师沟通”。[29]

事实也是如此。在美国高校，大学学术管理的关键不在于董事会或学校层次的管理机构，相反，由学术单位，特别是系和学院这一级决定。在这一级，教师在大多数重大决定上普遍起着非常重要的作用，这些决定包括聘用谁，谁将得到提升，教什么以及资金如何分配、如何消费等。在这一层次，教师通过主导一系列的委员会，例如，晋升委员会、课程委员会、决策委员会等，行使学术管理的权力。尽管诸如院系主席或主任一类的管理领导可能拥有相当大的权力，但他（她）的权力却只能依靠单位内部教师群体的支持来维持。[30]

康奈尔大学前副校长俄伦伯格（RonaldG。Ehrenberg）在《学费看涨》（Tuiti：Whyuch）一书讲的一个例子，可以旁证美国大学教授的学术权力。俄伦伯格担任副校长时兼管该校的预备军官培训项目（ROTC），碰到一个非常棘手的问题：康大有几个学院拒绝将学员在ROTC必修课程中取得的学分折算成从他们学院取得学位所必修的学分。结果是，ROTC学员必须完成他们所在学院的所有学分，外加ROTC要求的课程才能取得康奈尔大学的学位。ROTC项目军方负责人请俄伦伯格解决这个问题。可是，按照大学的管理方式，课程和学位要求是由学院和专业的教授决定的，连学院院长都不能说了算，更不用说分管教务的副校长了。[31]

美国大学教授在学术管理方面的权力甚至给他们自己带来了尴尬。1980年，在一场涉及大学劳资纠纷（NLRBVs。YeshivaUy，944U。S。672）诉讼的裁决中，美国最高法院认为，大学教授属于大学的“资方”或管理阶层，而非劳方，因为他们在高校的日常管理和运作中有对课程设置、学术标准、学生录取、学习成绩、课时安排等一系列重大事项的决定权，而且现任教授们直接参与新教授的招聘、录用、提升等管理过程，所以，按照《国家劳工关系法》（NationalLaborRelationsAct）的规定，大学教授没有资格享受集体谈判（collectivebargaining）的权利。最高法院的这项裁决从根本上否决了私立高校教授加入工会、与校方进行集体谈判交涉的任何可能性，虽然公立高校的教授仍然保留通过工会与州议会谈判交涉的某些权利。[32]

在学校事务层面，教授们经常被邀请参加校务委员会、教学和学术委员会一类的组织，向学校管理者提出建议，这被教授们看作天然的权利，他们也很珍视这种权利。但在这个层面，教授们通常扮演类似于顾问的角色，缺少做出决定的实际权力。学校层面的重大决策，一般由董事会和校长做出。

“教授治校”这一欧洲大学的传统在今天受到前所未有的挑战。现代社会中，高校成了一个至关重要的机构，是公众关注的焦点之一，担负重要的社会职责，承受巨大的社会压力。“就像战争意义太重大，不能完全交给将军们决定一样，高等教育也相当重要，不能完全留给教授们决定”[33]。教授们不得不容忍大学的其他成员（甚至大学外的机构和人员，比如政府）与他们分享治理高校的权力。董事会或校长是学校的代表和责任人，他们对学校层内面的事务做出决策，教授们的权力收缩到学术领域，即所谓“校长治校，教授治学”，或许是一个各方面都能接受的选择，对学校以至高等教育事业的发展，或许都有好处。[34]美国高等教育在20世纪走在世界前列，不能说与美国高校的治理机制无关。

在我国高校，一方面，当务之急是建立教师对学术事务的权力。这些权力至少应包括：在教学领域，课程设置和课程标准、教学内容、教学方法、考核方式、学生成绩评定等；在研究领域，研究生的录取与毕业、研究方向、研究课题和方法、成果的发布等；在人事领域，引进教师的考核、在职教师的考核和晋升等。这些本应属于教师的权利，经常受到行政系统和校外机构的干涉。教师不掌握这些权利，学校的学术自治就失去了意义，高等教育的健康发展也会落空。

另一方面，由于我国高校董事会没有法律地位，复制美国大学的董事会制度有法律上的障碍，而且我国公共领域的发展也不是很成熟，即使复制美国的董事会制度，也未必能取得良好的效果。鉴于此，在保持目前政府对高校直接管理制度的前提下，适当增加校长对学校管理的权力和责任，并且为校长履行职责提供支持，似乎也符合高等教育管理的发展趋势。

[1]［美］伯顿·克拉克等。学术权力：七国高等教育管理体制比较［M］。王承绪等译。杭州：浙江教育出版社，2001。191。

[2]参看SusanLapwDeSharedGoverowardsaFlexibleModelforAcademicParti。HigherEduQuarterly，Vol。58，No。4，October2004，pp。299-314。