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12 1 职业生涯管理概述（第1页）

12。1职业生涯管理概述

作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，职业生涯管理可以有效调动员工工作的积极性，减少人才流失。自20世纪70年代美国企业开始进行员工的职业生涯规划开始，如今职业生涯管理已经成为现代企业构筑发展战略的重要组成部分。

12。1。1职业生涯管理有关概念

1。职业生涯管理

职业生涯管理（agement）可分为两方面：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理（anizatiement，OCM）；二是员工个人为自己的职业生涯发展而实施的职业生涯管理，称为个人（或自我）职业生涯管理（Individualagement，ICM）。

（1）组织职业生涯管理是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。

组织职业生涯管理通常有两种目的：一方面可以为组织发展培养或储备所需的管理人才，一旦组织出现这种需求，比较容易从内部获得；另一方面也是出于员工的发展需要，因为满足了员工的发展需要，他们就会为组织尽心尽责，忠诚于组织。

Gutteridge（1986）概括了西方组织的职业生涯管理方法，具体包括给个人提供自我评估工具和机会，进行个别职业生涯发展咨询，发布内部劳动力市场信息，设置潜能评价中心，实施培训、发展项目等。龙立荣等（2002）对中国企业的中低层管理者和技术人员的研究发现，我国组织职业生涯管理的结构主要包括四个维度，即晋升公平、注重培训、职业自我认识、提供职业信息。他们的研究还发现，组织职业生涯管理对企业员工的职业承诺、组织承诺、工作绩效、职业满意度、工作参与度等都有积极的影响。

（2）个人职业生涯管理，为在全球市场中保持灵活性和竞争力，许多组织被兼并或收购，或进行裁员、功能外包，管理层级趋于扁平化。组织的不确定性增大导致员工的职业生涯发展也受到影响。为适应不断变化的环境和组织，追求事业成就与自我价值的实现，个人越来越重视自我的职业生涯管理。

个人职业生涯管理是指在组织环境下，由员工自己主动实施的，用于提升个人竞争力的一系列方法和措施。这个定义有三方面的含义：一是个人职业生涯管理的主体应该是处于特定组织中工作的员工；二是个人职业生涯管理有可能是进一步发展现在的职业，也可能是转变为发展新的职业；三是员工当前工作的组织是自我职业生涯发展的首选依托。个人职业生涯管理的重要性对个人来说，关系到个人的生存质量和发展机会；对于组织来说，关系到保持员工的竞争力。

我国企业员工的个人职业生涯管理是由职业探索、职业目标和策略确立、继续学习、自我展示和注重关系五个要素构成的。另外，龙立荣（2003）又研究了影响我国企业员工个人职业生涯管理的组织及个人心理因素，其中组织因素主要是组织开展的职业生涯管理，个人心理因素主要是掌握动机、超越动机和一般自我效能感，结果发现，组织和个人心理因素均对个人职业生涯管理有积极的影响，组织职业生涯管理和超越动机的影响力比较大。

（3）组织职业生涯管理与个人职业生涯管理应相协调，员工的个人需求、职业生涯目标以及职业生涯规划很可能与组织的需求和目标之间存在差异，导致组织职业生涯管理与个人职业生涯管理的不一致。Hall和Moss（1998）甚至认为，员工个人的职业生涯发展将主要由个人管理，而非组织管理。而只有在了解了员工的自我职业生涯管理的基础上，组织才能更有效地实施对员工的职业生涯管理。

如今十分值得探讨的是，组织职业生涯管理与个人职业生涯管理如何相互协调，从而实现双赢。理想的状况是，组织和个人力求满足相互的需要，在相互合作中实现各自的价值，从而既能促进个人的不断成长，同时组织也能长久经营（如图12-1所示）。

图12-1组织职业生涯管理与个人职业生涯管理相互协调

2。职业生涯规划

职业生涯规划（CareerPlanning）是指企业与员工基于个人需求和组织需求，共同制定个人职业目标与职业生涯发展路径的活动。个人的职业目标可分为短期目标、长期目标、人生目标几种。制定员工的职业目标时，既要考虑个人的利益，也要考虑组织的利益。如果员工的个人目标与企业的组织目标能相互协调，那么，一方面员工可以在原地得到成长；另一方面，员工在个人发展的同时，也能为企业目标的实现作出有益的贡献。

3。职业生涯发展

职业生涯发展（CareerDevelopment）是由个人心理、社会、教育、体能、经济和机会因素等综合形成的，个人终其一生的发展性历程。这一历程将导致个人的工作价值、职业选择、生活方式、决策风格、角色统整、自我认同、职业认同以及教育进修等相关现象。

员工的职业生涯发展可能在组织内部进行，也可能在不同组织之间进行。在这一过程中，员工往往会从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，不断追求实现自己的职业目标。伴随着岗位和层次的变化，员工会遇到新的机会和挑战，往往需要通过继续培训来提高自身素质与工作绩效。

4。职业生涯发展路径

职业生涯发展路径（CareerDevelopmentPath）是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯发展路径指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，从而对员工的职业生涯发展施加影响，同时满足组织的需要。

（1）传统职业生涯发展路径是基于传统组织内员工的实际发展道路而制订出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。例如，一名员工从普通的销售人员逐渐向销售组长、销售主管、销售经理到销售总监的发展路线符合传统的职业生涯发展路径。

（2）行为职业生涯发展路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的发展模式。它要求组织首先进行工作分析来确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的工作岗位化为一族（即对员工素质及技能要求基本一致的工作岗位的集合），再以族为单位进行职业生涯规划。这种设计所产生的职业生涯发展路径是呈网状分布的（如图12-2所示）。

图12-2行为职业生涯发展路径

按照行为职业生涯发展路径的设计思想，由于A岗位与B岗位所要求的基本技能大致相同，处于A岗位的员工有三种选择：第一种，可以水平移动，转换到B岗位上，沿着B部门的职业生涯发展路线前进；第二种，可以在本部门内沿着传统的职业生涯发展路线前进；第三种，可以提升到BB岗位上，再沿着B部门的职业生涯发展路线前进。类似地，处于B岗位的员工也有三种选择。这样一个员工的职业生涯发展路径就呈现出一个网状结构。现实中一个组织可能拥有多个具有相同技能要求的岗位，其职业生涯发展路径则更为复杂。