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案例分析（第2页）

（2）将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标准。

（3）找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地方。

（4）对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。

（5）准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑问。

（6）个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。

（7）训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司2～3年的，不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对于5～6年、能独当一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。

第二阶段：实施计划阶段。

在职培训的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准，具体的指导方法有：

（1）以身作则。

（2）有效的教育方法，分为四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作以使员工了解计划；让他们自己做；观看他们的工作结果。

（3）员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。

（4）为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。

（5）在培训期间相互检查目标完成的程度。

第三阶段：检查总结阶段。

在职训练的最后阶段，是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结，其步骤和方法为：

（1）让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

（2）主管做出评价。

（3）根据签署的资料准备与员工的面谈。

（4）针对指导和评价与员工面谈。

松下公司除了在职教育培训外，还有“自我开发训练”，包括三种：（1）以个性为基础的无意识自我开发；（2）为了解自己的缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发；（3）为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。

对此，松下某合资企业人事主管说：“培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜能。具体说来，我们采取‘送出去，请进来’的办法进行培训，公司每年定期选送一批员工参加出国培训，现在管理人员中已有近13的人去过日本进修和培训。二是请进来，即在公司内进行培训。培训的内容包括熟知企业精神、企业宗旨、产品知识、消费心理、行为举止、说话艺术等。我们之所以要不断地分期分批地组织员工培训，就是要培养全体员工的责任感、使命感和归属感；不断地给他们创造发展机会，使他们形成与企业同舟共济的价值观，在合适的岗位上发现自我，表现自我。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。”

2。适时激励

松下中国有限公司的人事部门认为，良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业，创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。后来，松下公司在这些公司中采取了相应的激励措施：工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位相联系，奖金针对贡献大小而定。

人事部门发现，奖金的杠杆作用尤其不可小视。在实际操作中，奖金发放遵循下列原则：第一，奖金的发放与职位高低没关系，干得好的多拿，干不好的不拿，为的是使大家明白，要想多拿奖金，不是靠提高职位，而是要多创佳绩。第二，做到及时奖励，充分显示奖金的激励作用，事实表明，奖金发放及时与否，作用是大不一样的，迟到的奖励与不奖励没有太大的分别。第三，奖金不固定，随员工贡献的多少随时调整。第四，奖励公开，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。

3。人才要流动

在日本，由于企业是社区型的，企业根本不知道“跳槽”为何物，但是到了中国，各国在华企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才可选择的余地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初的迷茫之后，松下已经习惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高的现实，并采取措施留住人才。

对于留人之道，松下（中国）有限公司认为，高薪是重要的一个方面，但不是全部，企业凝聚力和给员工更多的发展空间更重要。还有，要创造一个良好的工作环境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保险等；提供出国深造或培训的机会等。“管理是企业的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的‘软件’，必须不断改善软件和软件运行的环境，增强其功能，才能让企业这部机器运转得更为顺利。”

案例思考题：

1。你如何理解松下幸之助的人才开发与管理思想。

2。松下公司是如何利用培训来开发人才的？具体采取了哪些措施？

3。中国、日本和美国在人才开发和管理方面有哪些区别和联系？