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案例分析（第1页）

【案例分析】

美国国家汽车部件制造公司的培训评估[1]

背景

美国国家汽车部件制造公司（NationalAutoProdupanAPC）是汽车行业中的一家重要供应商，生产各种轿车、卡车、拖拉机、机车和火车机车的橡胶和塑料制品。作为一家上市公司，NAPC已经持续经营了20多年，拥有遍布美国和加拿大的多家制造工厂。这家公司已经取得了很大成功并处于稳定的持续发展状态。

最近NAPC正在经受成本和质量方面的竞争压力，导致销售业绩下滑。其中原因很多，但公司高层管理者认为主要问题是一线管理团队对劳动力的监管能力问题。NAPC的总裁要求人力资源开发总监布兰达·麦克兰尼（BrendaMey）制订一项合适的培训计划。

几个月来，NAPC一直试图把主管转变成为团队的领导者。总裁发现主管在这项转变过程中遇到了困难，他们需要通过培训掌握必要的技能以激励团队成员，提高生产率，以最高效率生产高质量产品。

情景

麦克兰尼同公司总部附近的一家咨询公司取得了联系，询问管理技能培训事宜。首席咨询专家建议作一次需求评估，以确定具体培训的需求以及是否需要其他相关内容。NAPC的官员们勉强同意了需求评估的建议。他们相信：培训是必要的，需要实施“标准主管培训”项目。在做了一定说服工作之后，咨询顾问用四种方法进行了需求评估：

（1）阅读工作表现记录。

（2）通过抽样选择主管和经理面谈。

（3）抽样观察几个主管的工作。

（4）对所有主管和经理作一次问卷调查。

这些评估最终认定主管缺乏技能，并有重要管理技能培训的需求。大多数技能是有关怎样理解和激励员工、设定目标和领导技巧的。

计划

咨询顾问提出了一个分为六个单元、共24小时的培训项目，并希望找一个工厂作为试验群体来实施该项目。所有主管和他们的助理将一起参加培训。项目分六个部分，每部分四小时，分散在一个月的时间里进行。在两个部分之间，要求参与者使用新技能，让培训的内容转化。在最初的部分，项目涉及以下方面：

（1）理解员工的需求。

（2）激励员工提高绩效。

（3）告诫员工和对员工提出建议。

（4）介绍适当的领导行为。

（5）激励团队合作。

为“激励员工改进绩效”的培训项目在16个主管人员中实施。后续培训在该培训结束后数月制订。如果这个培训是有效的，NAPC将在整个组培训项目。

需求评估

一个不恰当或不充分的需求评估，可能使培训项目围绕并不必要的技能而设计。这项具体的评估是在第四层次（组织需求）、第三层次（工作表现）和第二层次（知识技能运用）上展开的。如果不作多层次的需求评估，就很难从工作表现（第三层次）和经营效益（第四层次）角度评价一个培训项目。这样需求评估就成为在所有三个层次上确定绩效差异的一个关键步骤，这在NAPC的主管培训项目中也占有重要的地位。

绩效指标

需求评估确定了几个绩效领域，这些领域都与不完善的技能有关，需要改进。这些领域包括下面的数据：

（1）工作单位的生产效率，通过达到所要求的装货量的百分比测算。

（2）质量，由每百万产品的废品率表示。

（3）职工离职率。

（4）缺勤率。