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3 1 培训需求评价概述（第2页）

公司的入职培训课程应包括以下几个方面：

（1）新员工的问题所在。

（2）组织的任务、历史和组织结构。

（3）各部门的职能和责任。

（4）组织的人事和福利政策。

（5）组织的业务回顾和奖励政策。

（6）新员工的期望行为。

4。提供培训材料

通过培训需求评价，可以收集到相当丰富的材料，包括工作手册、组织流程图、岗位介绍、各部门的形式和工作程序以及工作实例等。这些材料有的可用于新员工入职培训，有的则可用于案例研究和角色扮演。

5。了解员工对培训的态度

如果员工不认为他们需要改变，那么想让他们改变将是一件十分困难的事。通过培训需求分析，可以向有关人员强调培训的重要性并传递某种观念，从而有助于增强培训效果。

6。可以获取管理者的支持

在进行培训需求评价时，不可避免地要与管理者频繁接触，这可以让他们充分认识到培训的价值与意义，培养其兴趣，为培训提供必要的协助。

7。有助于估算培训成本

在培训需求阶段组织者可以对即将涉及的人、财、物等培训要素进行初步了解。

（1）了解某次培训的重要性。关键是目标人群的重要程度以及参训人数。

（2）了解涉及的人员。包括培训者、部门经理及人力资源部的专家等。

（3）了解培训需要的教材与设备。

（4）了解培训的时间规划。

8。避免浪费

如果培训不能满足需求，实际上浪费的不仅仅是金钱，更重要的还有时间。有些时候人们可能会发现，培训并不是最好的或不是唯一的解决办法。例如，通过提供各种工作程序和帮助等，可能比集中培训更有效地解决问题。

9。使培训做到量体裁衣

培训是一种服务，企业培训部门是在为内部客户提供培训产品。因此，必须迎合客户的要求和兴趣。根据员工的特殊情况、特殊要求设计培训内容。

10。提供测量培训效果的依据

通过需求评价，要定出要求和目标。特别是它能为测量培训效果提供有用的资料。如果需求评价做得不好，就会导致培训中提供大量无关的材料，使参训者感到不满和厌倦，导致培训满意度下降。

11。获得其他有益于组织发展的调查信息

培训需求调查的范围很广泛，几乎会涵盖到组织发展的各个方面。在比较全面的培训需求调查活动中，尤其是在有第三方（外部培训咨询机构）介入的情况下，通常会收集到一些客观真实地反映组织现实情况的信息，有助于组织决策。在这里，培训需求调查的意义已经完全超出了培训管理的范畴。

在实际应用时，应注意到，大规模、耗资巨大的培训需求评价会使组织和参训者对培训的期望值过高，而后失望较大；如果涉及的人员过多，还会造成组织混乱和不必要的延期。同时评价时间过长会导致到培训实施时需要解决的问题已经不存在了。因此，要注意培训需求评价的组织、宣传、时间控制等问题。

3。1。4影响培训需求评价的因素

影响培训需求评价的因素可以分为两大类：一是常规性因素；二是偶然性因素。前者是指在确定培训需求时需要考虑的一般性因素，而后者则是由特殊事件所决定的。二者的具体内容如表3-2所示：

表3-2常规性因素与偶然性因素

培训需求评价因其调研深入、覆盖面广，在实际应用中应注意协调好多方面的关系，主要有几下几点：

1。培训需求评价与员工职业生涯规划的关系

培训需求评价作为组织行为，是从组织发展的立场出发，需要协调好与员工个人职业生涯规划的关系。以个人为中心的职业生涯规划侧重于个人的职业生涯和兴趣爱好而非组织需要。培训的内容不利于其个人发展会影响员工的参训积极性，使培训效果下降。所以在评价培训需求时，应把组织的需要和个人的爱好结合起来，至少二者不能抵触。

2。培训需求评价和组织环境的关系

与人力资源管理其他模块一样，一个协调配合的组织环境能够保证培训各个工作环节的顺利进行。对于受训者来说，也需要一个倡导支持与鼓励的组织氛围。培训取得成功的关键在于：受训者上级及其同事对于受训者参加培训活动持一种积极、配合、支持的态度。如果员工的培训能取得各方支持，并能够将培训中所学到的知识、技能运用到工作实践中去，则员工的受训积极性会大大提高，培训效果会十分显著。

3。培训需求评价与组织的人力资源政策规划的关系

组织的人力资源战略规划，尤其是需求和供给预测是培训需求分析的基础和前提。如某岗位员工从技术角度考虑只能从外部招聘，则培训的需求量就会减少；如果组织从外部劳动力市场引进大量的应届毕业生，相应的培训需求量就会大大增加；如果组织为弥补职位空缺，而在内部劳动力市场进行调配，则晋升的员工及其他涉及的员工都需要相应的培训。