看奇中文网

5 2 职业胜任力分析（第2页）

（6）动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

图5-4员工最佳胜任特征能力

员工个体所具有的胜任力特征很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力（如图5-4所示）。

其中，

A个人的胜任能力：指个人能做什么和为什么这么做；

B岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C组织环境：指个人在组织管理中可以做什么。

交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

胜任力特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。

四、职业胜任力模型

胜任力模型也叫胜任素质模型，是指组织中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，并且这些素质是可分级、可被测评的。莱尔·M。斯潘塞博士和赛尼·M。斯潘塞（Spencer&Spencer，1993）根据弗洛伊德的“冰山原理”提出了胜任素质冰山模型。他们认为，胜任素质由五种要素构成，分别是：动机、特质、自我概念、知识及技巧。海叶集团也提出了与职位相对应的胜任素质冰山模型。与莱尔·M。斯潘塞博士和赛尼·M。斯潘塞提出的胜任素质模型不同的是，海叶集团胜任素质冰山模型把胜任素质的构成要素划分为六种，分别是：知识、技能、社会角色、自我形象、品质和动机。

尽管对胜任素质冰山模型构成要素的划分不同，但是比较起来，莱尔·M。斯潘塞和赛尼·M。斯潘塞的胜任素质冰山模型和海叶集团的胜任素质冰山模型具有一些共同特征：两者都把胜任素质的构成要素划分为两大部分，即：表面胜任素质和隐藏胜任素质；两者都认为知识和技能是居于冰山上面的表面胜任素质；两者都认为隐藏的胜任素质要素远多于表面的胜任素质要素；两者都认为隐藏的胜任素质是预测个体未来绩效的重要因素。

胜任素质模型被提出来以后随即风靡美、英、加等西方国家，成为20世纪80年代一个前沿的管理理念，卢西亚、麦克莱根、勒布、麦斯菲德等学者都为胜任素质模型的发展做出重要贡献。许多世界著名的公司，如《财富》500强已有超半数企业应用胜任素质模型。从20世纪90年代至今，这一理念和方法在西方国家掀起应用的狂潮，其他国家也开始对胜任素质的研究和应用进行探索。

胜任素质模型理论在20世纪90年代末引入我国，引起了国内理论界的广泛关注。彭剑峰教授在《员工素质模型设计》一书中系统介绍了胜任素质模型构建流程、构建方法以及胜任素质模型的应用。王重鸣、陈民科在运用基于胜任素质的职位分析并总结国内外有关文献的基础上，编制了管理综合素质评价量表，并运用此量表调查了220名中高层管理者，采用因素分析和结构方程模型检验企业高级管理者胜任力特征的结构，得出结论，管理胜任力特征结构由管理素质和管理技能等两个维度构成，但在维度要素及其关键度上，职位层次间存在显著差异，从而为管理职位的测评选拔提供了新的理论依据。时勘教授的国家自然科学基金项目《企业高层管理者胜任特征模型评价的研究》采用BEI行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型，并得出结论：优秀组与普通组在访谈字数的长度上无明显差异，而胜任特征编码的频次与访谈长度上有显著性相关，编码指标采用平均分数具有更好的稳定性；采用概化理论计算不同编码者的编码一致性，结果表明，胜任特征评价法具有较好的编码者一致性；效标群体的分析结果证实，我国通信业高层管理者的胜任特征模型包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。这些研究对于胜任素质模型的推广和应用起到了重要的推动作用。

近年来，我国企业也掀起了一场胜任素质模型运动，很多咨询公司都将胜任素质模型构建作为一个重要的咨询项目，胜任素质模型成为人力资源管理者的流行词汇，很多企业都已经建立了或正在着手准备建立胜任素质模型。实践表明，胜任素质模型所体现的是担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和，是针对特定岗位表现优异而组合起来的胜任素质特征集合。通过胜任素质模型可以判断并发现导致人才未来绩效好坏差异的关键因素，从而成为改进与提高未来绩效的基点。

中国人民大学周禹教授在理论研究和创新实践的基础上，提出了一个四维的职业胜任力体系构架，如图5-5所示。

图5-5四维的职业胜任力体系构架

其中，核心胜任力又可以称之为组织胜任力，是要求每一名员工都应具备的、与组织战略和文化价值观等组织特征相匹配的品质素养和精神气质等内在素质。它是具有普适性且主要是价值观层面的特征要求，是每一位员工成为组织一分子所必须贴上的素质特征“标签”，是必须建立的人与组织的价值认同与精神默契。比如韦尔奇时代的通用电气（GE），为了支撑公司的“数一数二”战略，在人员的核心胜任力要求上提出了与之相匹配的“4E”即精力旺盛（Energy）、善于鼓舞士气（Energized）、果敢有锐气（Edge）和执行力（Execute），只有具备了这4E才能真正成为GE的“组织人”。

通用胜任力是指员工胜任日常工作所需具备的通用的管理能力。正如德鲁克所说，每一名员工都应成为“有效的管理者”，管理能力并不仅仅是管理工作者所需具备的，它是一种普适性且主要是技能层面的工作能力要求。大量研究指出，促进有效工作的通用管理技能一般包括四个方面：自我管理能力（涉及自我开发意识、个人压力管理、创造性和分析性地解决问题、时间管理、设定工作优先级等）；人际关系技能（涉及辅导咨询与支持他人、影响力、激励他人、冲突管理等）；团队性技能（涉及授权与委派、团队建设与合作等）；以及有效的沟通技能（涉及口头及书面报告、面谈、召开会议等）。

职业胜任力则是一种具有专业性的胜任力要求，即针对不同职业类型（如管理、研发、销售、财务、作业等），或不同职务层次（领导层、中坚层、基层）的职业化素质要求。它既涉及外在的专业性知识和技能，也涉及内在的职业化素养和道德。一个具备职业胜任力的员工才是一名真正的职业化人才。

最后，即使处于同一个职业序列内，不同的岗位职责设置也会对任职者提出不同的任职要求。岗位胜任力则是以上各种胜任力（特别是职业胜任力）在具体岗位上的落实和细化，是符合岗位职责要求的十分具体的任职资格（涉及知识、技能和经验等层面）。