看奇中文网

第九章 领导不是管理（第2页）

控制和权力之间有很大的差异。任何集团的领导者都会有很大的权力，但是这种东西很容易被滥用。当一个人依靠恐惧感来领导，滥用权力的副作用就出现了。随着时光的流逝，我学会了控制自己的脾气。其中部分原因是我的岁数越来越大，而更重要的是，我意识到了只有少发脾气，真正发起脾气来才会更有效。我认为如果你的部下始终都对你心存畏惧，那么你永远也不可能让他们发挥出最好的状态。

当你有正当理由时，发脾气并没有错，但是如果你因为一点儿小事情就动怒的话，会让整个团队都瘫痪掉。每当我发了脾气，那片阴云可能会持续一天左右。虽然对于我这种所谓的“大声宣泄”，有的球员毫不买账，但是我敢肯定很多球员，尤其是那些年轻球员都会在那里瑟瑟发抖。有时我并未注意到我的寥寥数语会给某名球员带来的影响。人们经常会告诉我，就算我动动眉毛或者只是看了某些球员一眼，他们都会被吓坏。我可以肯定很多领导者都没有意识到自己会把其他人吓跑，特别是如果他们很少提高嗓音或是把茶杯摔在地板上，就更难意识到这一点。他们可能会认为自己讲道理并且充满同情心。但是任何有权力涨工资或是解雇他人的人几乎都看起来很吓人或令人恐惧——或者两者兼具。但是我需要为自己做出解释，媒体的报道让我看起来总是一副坏脾气。但是如果你看看我的球员，你就会发现球员们都很享受比赛，并且会无拘无束地表达自己的想法。如果他们见到我就瑟瑟发抖，或者他们都不敢直视自己的老板的话，是不会有这样的表现的。如果曼联队是这种情形，人们看到的将是一支专心于避免失败的球队，而不是一支追求胜利的队伍了。

我一直认为自己是一个不屈不挠而又公正的人，因此我一直无法理解为什么有人会把我看成是一个怪物。但是随着时光流逝，曼联队也越来越成功，我逐渐开始明白了一个眼色、点头或是皱眉就可能扰乱一些球员的信心。当我对球队进行训话时，我会注意不去挑出那些新入队的年轻球员，而是把目光放在敢于直视我的那些球员。如果我知道无论我怎样精心组织自己的语言，有一名球员都会因为我的话而彻夜难眠，我通常会让迈克·费兰替我传达这一信息。他后来成了曼联的助理教练。严厉的训斥和大发雷霆这两种方式，如果用得少还是有效果的，但是无论做任何事情这都是消极的具有破坏力的方式。让人们对自己有信心，对团队的方向保持信念，这样做要比像匈奴王阿提拉一样去统治好得多。

与此同时，我通常会非常谨慎地保证自己的控制力不会被人篡夺。这也就是为什么我会把那些尝试破坏我的控制的球员卖掉的原因。没有人是不可以替代的，说这话我有些犹豫，因为这很可能会被误解为麻木不仁。有人曾经说过：“墓园里躺满了那些不可缺少的人物。”我觉得这是值得商榷的。

事实上，我只是无法让自己的俱乐部以某一两个人的未来或健康状况为中心。这样做的风险太大了。假如我从未跟一名球员在管理上发生冲突，而且他们也从未给我找过麻烦。如果他们长期受到伤病困扰，或是需要休赛很久，或是干脆结束了职业生涯。这时，我还是需要找到一个办法在没有他们的情况下让球队取得成功。幸运的是，在我执教曼联期间仅有少数几次重大的球员问题需要解决。C罗毕生的愿望就是去皇家马德里踢球，而当我们兑现对他的承诺时，我不得不面对的问题是我们失去了世界上最优秀的球员，我必须重建球队，在没有他的情况下展望球队的未来。我不愿意失去他，我知道他的离去肯定会带来很大的影响，可能会导致我们的进攻力量在一段时间内出现空缺，但是我同样也知道如果我做出了正确的决断，那么曼联队还会继续繁荣下去。

人们很容易认为控制的开始和结束由运营该机构的人说了算，事实并非如此。人们经常会把我说成是一位控制癖，但是我并不这样看自己，因为这样是无法运作一个集团的。我当然希望能够了解俱乐部发生的一切以及那些跟我工作相关的事情，诸如：在训练过程中对球队或预备队进行观察、队医的最新报告、球探们的新闻、下一场比赛日的天气预报和球场情况。但是我不可能顾及所有的事情，我无须知道球队洗衣房用的是什么牌子的洗衣粉或者是比赛日节目中用的是什么字体，这些事会有人负责。我是操纵木偶的大师，而不是控制癖患者。

授权

控制和授权是同一枚硬币的两面。在我年轻时，我本能地想去控制一切。我自然而然地认为我自己亲力亲为就是完成任何事情最快最好的方式。

没有人告诉我与他人合作或者授权他人去做事是最有效的方式。当然，前提是他们知道你想要什么并且对你言听计从。我逐渐开始理解这正是管理和领导之间的差异。

我从未接受过正式的关于领导学的教育。显然，在我还是一名球员时我也会留心教练们的言行，但是在足球俱乐部里没有那种长达数十年之久的CEO培养计划，如通用电气或高盛投资公司。没有一个俱乐部会把一位心怀梦想的教练送去哈佛读行政工商管理硕士或是让他去其他商业学校就读。因此我只能在工作中学习并运用自己的智慧。我从未管理过别人，我无法理解为什么通过其他人帮你做事会让你收获更多并且扩大你的控制范围。

这个世界上有太多能干的管理者。抛开足球不谈，公司培养方案旨在批量生产数以千计的管理者。在曼联队，有很多人在某一领域的管理都比我强得多。球队草皮修理人员的管理者在土壤管理和灌溉方面比我懂得多。我们的队医所涉及的领域也不是我能不懂装懂的。我们青训队的教练比我更了解小伙子们的能力。于是我逐渐意识到了自己的工作是不同的。我的工作是制定非常高的目标。我的工作是让人们相信自己能够做到之前认为自己做不到的事情。我的工作是画出一条之前从未走过的道路。我的工作是让每个人都相信世界上没有不可能。这就是领导和管理之间的区别。

在我执教之初，即在苏格兰的东斯特灵郡队和圣米伦队初试牛刀时，由于缺乏资源，我的那种天性在某种程度上被激化了。那时我没有足够的资金去雇用太多人，于是我会凡事都亲力亲为，我那时认为自己可以统治世界。我会去买清洁材料和草皮，确保比赛当天馅饼的供应量充足，而且十分关心比赛日节目的内容。我禁止那些长期支持者进入茶室免费享用馅饼和保卫尔牛肉汁，此举曾经引起轩然大波。当时我只是按照自己的本能去做事，我想到的事情就是对的，因为我实在不知道还有什么更好的方法。

正如我之前所说的，我在阿伯丁队和曼联队的助理教练阿基·诺克斯教会了我授权的好处。当你成为一名管理者时，注重细节是很重要的，但是同时你也要明白你没有足够的时间去照顾到每件事。有些教练简直就是狂热分子。在约翰·克鲁伊夫执教巴塞罗那时，他会在比赛前一天带着仪器去球场检查湿度水平，他甚至会要求将草皮修剪到一个指定的高度。在我执教生涯的后期，虽然我越来越擅长授权，但是有时我还是会去注意细节。有一件事我总是会非常关注，那就是球场的宽度。我的对手都知道，我喜欢宽的球场，因为我们可以依靠更大的跑动空间击垮对手。有一次我们在曼城队之前的主场缅因路球场（MaineRoad）比赛，早上我去球场进行视察，发现球场管理员们正在按照命令缩短球场的宽度。这是不允许的，因为在赛季开始时各球队就已经登记过各自球场的规格。于是我去裁判那里进行了投诉，让他们把球场恢复到原来的宽度，最后我们以3∶0横扫曼城。

这些都是特例。总体来说，你最好向周围的人解释清楚，告诉他们你在乎细节，而具体工作需要他们来做。

我信任那些我雇来做事的人，我相信他们能把工作做好，有任何问题也会来问我。在曼联时，我雇来做事的人就是教练组成员或球探，但是对于队医、运动科学家和录像分析团队就更是如此了。他们都接受过必要的训练，有技术背景，比我要专业得多。我不是医生、营养师或电脑奇才，因此虽然是由我来决定雇用那些非常有才干的人员，让他们运营各个部门，但是他们所遗忘的专业知识比我懂的还要多。如果一位医生说一名球员不能上场，我绝不会向他们施压，让他们改变建议。这些部门中不少人都是从各自领域的底层做起的，但是后来他们展露出了自己的才能，从而得到了晋升。史蒂夫·布朗最初只是一位试用的录像分析师。他逐步得到了晋升并开始崭露头角，他也开始承担更多的责任，不断获得涨薪机会并成为其团队的核心人物。

随着足球事业的发展，其团队成员也越来越多。这就要求足球经理需要进行更广泛的任命，并对其周围人员进行授权。如今所有的大型俱乐部都有首席执行官，由其负责全部的商业活动并确保账目平衡，这对于很多俱乐部来说，不至于太过失控。因此我让大卫·吉尔负责电视合同、拉拢赞助商、敲定球员合同的细节、管理财政和市场营销部、应付稽查员和律师、确保俱乐部遵守健康与安全条例以及适用于所有集团的法律法规，更不用说那座定期会有75，000人聚集在一起的球场了。因为我手头已经有太多跟足球相关的工作要去做了。

关于授权的力量，我这里还有最后一个例子，这个例子从我执教之初一直牢记于心。1972年我去德比观看一场赛季末的大型比赛——利物浦队对阵德比郡队。乔克·斯坦帮我弄到了门票，利物浦队的主教练比尔·香克利非常热情地邀请我去参观了德比郡会议室。当时已经是晚上7：25了，7：30比赛就开始了。于是我问比尔他是否需要跟自己的球员在一起。他说：“孩子，如果在赛季的决胜局比赛中我一定要跟球员们在一起，那么他们肯定出了什么毛病。”

当我们走进球员通道时，所有的球员都已经站好了队，除了队长汤米·史密斯（TommySmith）正在用头颠球。香克利对他说：“汤米，让对手回家吧！孩子，你知道该怎么做。”这句话充分证明了香克利的领导方式。

决策

有效的授权依靠的是其他人做出决定的能力。有些人能做决定，而有些人则不能。如果你天生优柔寡断，可以允许事情处在暂停状态，那是行不通的。在我还是一名球员时，我的几位教练就经常改变主意。圣庄士东的博比·布朗会将首发队员名单钉在板子上，如果有人对此阵容怀有异议，半小时之后你就会看到一份新的名单。

像博比·布朗这样的人也许缺少的正是坚持决策的信心，而其他人则会一直去追求那几乎不可能到来的信息，并以此为借口不做出决定。在足球的世界里，我想对于其他领域也是一样，你做出决定所依据的是你目前可以使用的信息，而不是那些你渴望得到的信息。我从不会因为信息不完整而无法做出决定，因为这个世界就是这样的。

在曼联执教期间，我炒掉了一些优柔寡断不能做决策的人。对于那些稀里糊涂的人，那些根据自己最后一次的交谈做出判断的人，我无法跟他们合作。他们只会让我的日子更加不好过。1986年我来到曼联时，球队的球探是托尼·柯林斯（Tonys），他在唐·里维（DonRevie）执教利兹联队的黄金时期也担任其球探。托尼人很好，但是他无法就某一名球员给我提出建议。他经常会说“你自己去看看好了”或“你去瞧瞧嘛”。第二年夏天，我辞退了他，让莱斯·克肖替代他，这是我最为成功的一个选择。

有些人的性格更适合当二把手而不是领导者。这并非批判，虽然听起来有这种味道。我可能会是一个非常糟糕的二把手，因为在我的性格中有一种成为领导者的需要。其实要做好二把手并不容易，因为即使你跟领导者一样辛苦，最后你也无法获得他那样的荣誉和收入。布莱恩·基德担任我的助理教练长达7年，表现堪称完美。后来他曾尝试去做主教练，但是那段日子并不好过。后来他在曼城队担任助理教练却大获成功。

关于决策还有一个问题是时机，决策的时机也许只有两个——太早和太晚。如果我注定会犯其中一个错误，那么我宁可选择前者。但是这说起来容易做起来难。毕竟直到1990年我将近50岁时才完全领悟到这一点。那是我执教曼联的第4个赛季，我最终决定对球队进行大换血——而这件事在现在看来在几个赛季前就应该去做了。

如果一个人在为他人做决定时都举棋不定，那么当他们为自己做决定时情况会更糟，因为其中会纠结着情感和不清不楚的判断。在足球界，总会有人去做那些赔本的买卖。2008年当卡洛斯·奎罗斯第二次离开曼联去执教葡萄牙队时，我告诉他他疯了。我说：“你只需要考虑两件事——你是否能够带领葡萄牙夺得世界杯冠军或欧洲杯冠军？然后你告诉我：葡萄牙是否夺得过世界杯冠军？”但是当时他满脑子想的都是执教自己的国家队，他后来也确实是这么做的。但是那真是一个糟糕的决定，为他带来了一场灾难。如果当年他没有回自己的祖国，现在很有可能接替我成为曼联主帅了。

在我年轻时，我做过很多冲动的决定。

我记得执教圣米伦队时，我在比赛开始仅7分钟时就换下了中场球员比利·斯塔克（BillyStark）。那是一次愚蠢的换人。除非他被起诉、受伤或者因为入室盗窃而被捕，那么在比赛进行不到110时把球员换下场都是很愚蠢的，因为就在几分钟前你还认为他很不错，可以进入首发阵容。事实证明，那场比赛我非常需要比利·斯塔克。数十年后，当曼联队0∶2落后于西汉姆联队时，正如我之前所说，上了年纪之后我会更加谨慎。那场比赛我让帕特里斯·埃弗拉首发，打左后卫。但是当时他正被国际税务缠身，并且不好的状态表现在了球场上。我耐心地等到上半场结束，换下了埃弗拉，让吉格斯去打左后卫，最后我们以4∶2获胜。

在我进行球员买卖的过程中也做过一些非常欠考虑的决定，事后我非常后悔。正如我之前提到的，2001年我们把荷兰后卫雅普·斯塔姆以几百万英镑的价格卖给了拉齐奥队，这比1998年我们买下他的价格要高。斯塔姆那时已经29岁了，刚刚伤愈复出，并且拉齐奥开价不菲，于是我毫不犹豫地将他卖给了拉齐奥。6年后，他仍旧在阿贾克斯效力，并且在此期间曾经帮助AC米兰打进了欧洲冠军杯决赛。2010年，我们买来了葡萄牙前锋贝贝（Bébé），那时我们还没有像平常一样做好侦察工作。贝贝在曼联过得很不好，从来没能够融入其中，我们在把他租借出去几次之后，最后还是把他卖掉了。

有时犹豫让我付出代价。2007年我们从西汉姆联队借来阿根廷前锋卡洛斯·特维斯之后，我们就开始考虑跟他签长期合同了。但不幸的是特维斯也无法控制自己的命运，因为特维斯的所有权是属于不正当的第三方所有权，由第三方控制。这让沟通变得很复杂，但是我们错过特维斯的最主要原因在于当时我不清楚我们是否需要他。在2008年圣诞节前，我们本来可以以2550万英镑买下他，但是我想多观察观察他的表现。在我做出决定时已经太迟了，因为曼城队以4700万英镑的高价买下了他。

我尽量不想花太多精力去思考其他教练做出某些决定的原因和方式。因为我的时间很紧张，尤其是当你并未参加他们的讨论或者不熟悉他们的具体情况时，想要猜测别人的决定是很困难的。在我的执教生涯中对此深有体会。例如，当我1995年卖出了因斯、休斯、坎切尔斯基时，很多人都批评我，但是他们未曾意识到有一大批颇具天赋的球员正在冉冉升起。如果一个顶级俱乐部签下了一位我们曾经拒绝过的球员，我就经常会感到迷惘，虽然私底下可能会有所抱怨，但我还是会对其他教练的英明决定备感钦佩，尤其是那些抢在我们前面下手的教练。无论怎样，说起决策来，没有什么能比古巴导弹危机时约翰·菲茨杰拉德·肯尼迪做出的决定更英明了——他的冷静、拒绝向压力低头（无论是内部压力还是外部压力），他在面临着巨大压力和无情的媒体时应对不完整信息的那种意愿，让其他决定都黯然失色。做出一个在周六的下午让75，000人感到高兴的决定是一码事，而拯救亿万生灵免受核战争之灾是另一码事。