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第四章 吸引别人（第2页）

对于如何让一名新球员融入球队，我一向都很谨慎，特别是这名球员并非来自我们的青训队时。对于新球员来说，这里的一切都是那么陌生，我说的当然不是曼彻斯特的天气或是靠右行车。我指的是我们的球队系统，特别是其他球员的习惯和怪癖。那些从小就在曼联长大的球员，比如吉格斯、斯科尔斯、巴特和贝克汉姆闭上眼睛也能配合到一起。他们知道自己队友的特点、他们喜欢的位置，即使不说话也能够心领神会彼此的意图。他们相信彼此的判断，并且建立起了一种友谊，而这种友谊是任何团队战胜对手的关键。新球员则不具备这样的优势，这也就是为什么我不会一次性让很多新球员同时进入一线阵容。这就像教给每个人一门新语言，同时还要让他熟悉几个地方的方言。

有时球员会对某些球衣号码情有独钟。比如一直以来都颇具神秘色彩的7号，乔治·贝斯特、布莱恩·罗布森和埃里克·坎通纳都曾身披7号战袍，这也是贝克汉姆梦寐以求的号码。他初来曼联时身着24号球衣，当时他仅在一线阵容中踢了几个月，我本打算把7号给罗伊·基恩，但是基恩对此并不感兴趣，于是我把7号给了贝克汉姆。我很快就意识到，这个号码对于贝克汉姆来说是多么重要，要知道他自小就是曼联的球迷。而后来他在球队的表现也确实配得上7这个号码。在我执教的最后一个赛季，这个号码空了出来，本来7号属于安东尼奥·瓦伦西亚，但是他后来觉得这个号码给了他太多压力，于是又换回了以前的号码。

我还发现经验丰富的球员，尤其是老球员，能够很坦诚地面对自己跟其他球员的差距。一名35岁的老将很明白他在速度上比不上一个20岁的优秀球员，当然球队中的所有人也都明白他们跟天赋异禀的C罗和坎通纳之间的差距。与其说老球员是在跟年轻球员竞争，不如说他们是在跟年轻的自己竞争。

我需要注意的另一件事是球员之间的性格冲突。如果一个人只想着自己，那是行不通的。球员之间的正面冲突对球队来说是毁灭性的。当年，安迪·科尔和泰迪·谢林汉姆不和，他们甚至不愿意在球场上合作。在一场比赛中场休息时，他们在球员通道里发生了争吵。于是我把他们两个叫到了办公室，告诉他们如果再让我看见这样的事情发生，他们两个都将被辞退。这次谈话的效果是立竿见影的，他们之间果然没有再发生过争执。虽然他们之间无法成为朋友，但是他们都能够以职业球员的方式处理好矛盾。可是，关于科尔还有一个问题，他不希望给任何人打替补，因此当范尼来到曼联时，他的不满溢于言表。多年以后，范尼和C罗之间也产生了矛盾。范尼对于C罗的传球次数感到非常不满，而他对此表现出的愤怒也深深地伤害了年轻的C罗。

1997年，我让基恩出任球队队长，此举激怒了舒梅切尔。舒梅切尔本来很欣赏基恩，而且据我所知他们之间并无恩怨。只是舒梅切尔的自尊心受到了伤害，当然他丝毫没有对我隐瞒自己的情绪，他闯进了我的办公室并且大发雷霆。见我不肯让步，舒梅切尔就摔门走了。后来我多次重申了他对于球队的重要性，并且告诉他我意已决，不会再改变。显然这并不是让基恩当上队长的最好办法。

团队合作不仅仅限于绿茵场上，而是一种感觉，体现在方方面面。2007年我把雷内·穆伦斯丁买回了曼联，此前他曾在丹麦的布隆德比有过一段短暂而又不走运的教练生涯。穆伦斯丁会不留情面地指出大家的错误，因此在他刚来球队时其他的教练都很不喜欢他。我告诉他们，我之所以再次雇用穆伦斯丁，那是因为他是一个不可多得的教练，是为了球队的福祉。

我使出浑身解数让我的球员，尤其是年轻球员明白团队合作的重要性。在卡灵顿训练场我的办公室内曾经挂着一张20世纪30年代的黑白照片。照片上11个工人坐在洛克菲勒中心的工地上几百英尺高的一个钢梁上。这一幕让我毛骨悚然。他们都戴着帽子坐在那里，没有用任何安全吊带，其中一人还正在点香烟。我跟自己的球员解释道，如果任何一名工人遇到麻烦，其他人一定会出手相助。我对他们说：“这就是团队精神——把你的生命托付给其他人。没有一个人能够独自赢得比赛。”当然有的小伙子完全不知道这幅画的内涵。有一次我问一名球员：“这幅画讲的是什么？”他的回答是：“他们都戴着帽子。”

我们会努力确保每名球员都有抛头露面的机会。虽然媒体总会把注意力集中在那些得分手身上，但是我们还是有很多方法可以让大家共享荣誉。在赛后的记者见面会上，我们会安排不同的球员跟媒体见面。同时在网站上或是曼联电视台（MUTV）上也会有很多与比赛相关的节目，这都是球员们展示自我的机会。这也是大部分球员所喜闻乐见的事，虽然少数球员，比如斯科尔斯喜欢自己待在一旁，有些对自己的英语不够自信的外籍球员也会选择回避媒体。当然如果我们在西班牙或葡萄牙比赛，我们肯定会派上那些讲西语和葡语的球员。这样做的效果很不错，因为借此我们可以提高曼联的魅力。

在团队合作方面，我还另有收获，那是一个古怪的话题——任人唯亲。无论你运营的是一个家族企业还是拥有很多股东的集团，领导者总会戴着有色眼镜去看自己的亲戚朋友。一些领导者认为将至亲带入集团会发出错误的信号、破坏团队合作，还会影响正常秩序，因为人们会认为一个特殊的姓氏、私人关系比能力更重要。这些领导者有着雷打不动的规定，拒绝雇用任何家人和朋友，即使这些人能够委以重任也不予使用。另一些领导者则会走上另一个极端，他们会对自己的亲人的缺点熟视无睹。

当我的双胞胎儿子中的一个——达伦·弗格森希望做职业球员时，我也遇到了这样的问题。我从未想过让他来曼联队，因为我觉得这对于我们父子俩来说都太尴尬了。于是凯茜和我去诺丁汉森林队找布莱恩·克拉夫。1990年就在达伦准备跟诺丁汉森林签协议时，我的助理教练阿基·诺克斯告诉我，我不应该让自己的儿子去对手的球队，如果我们父子俩在球场上兵戎相见会更尴尬。我又跟凯茜谈了谈，她建议我让达伦自己做决定。我记得当时我走进他的卧室跟他谈这件事，结果达伦还是希望在曼联踢球。

1990年，达伦完成了他在曼联的首场比赛，1993年曼联队在我执教后夺得了首个英超冠军，那年达伦参加了16场比赛。这孩子很不走运，在苏格兰对阵意大利的欧洲U21青年足球锦标赛上伤到了腿筋，因此不得不休养几个月。当他归队时，正巧保罗·因斯和布莱恩·罗布森也已经伤愈。在那个夏天，我做出了一名主教练必须做出的决定：签下了21岁的罗伊·基恩，来巩固我们的中场。这对于达伦来说简直就是个悲剧，自此以后，他再也没能进入一线阵容；他请求转会，因为他希望打主力。我帮他进入了狼队（tonWanderers），这个可怜的孩子在此后的很多赛季中要忍受4个教练。当他出现在首发阵容时，或是出现在球队更衣室时，我们父子俩都会有点儿尴尬。达伦很可贵的一点就是他明白：在曼联队，我是教练，而不是他的父亲。当我向他问起队里其他球员的生活习惯时，他总是守口如瓶。达伦绝不会在我面前给他的队友打小报告。而对于我让达伦转会去狼队这件事，凯茜永远都不会原谅我。她经常会对我重复一句话：“你卖掉了自己的儿子。”

队长

即使我努力提高自己的领导才能，并竭尽所能地考虑到曼联队取胜所需的各个方面，当比赛哨声吹响的那一刻，局面便不再由我控制。在球场上，确保11名球员能够齐心协力地合作的人是队长。虽然有的人会认为这只是形式上的一种职位，但是事实并非如此。不可否认，队长一职确实有象征性的成分，毕竟队长是最后举起奖杯的那个人。但是我需要的是一个领袖型的球员，而不是一个看着好看的花瓶。选队长对于教练来说是一件非常重要的事情，队长就像是公司里的生产经理或是区域经理，他是负责集团内各项任务顺利进行的关键性人物。

我是一个个性很强的人，因此当我寻觅人选传达我的意思时，我也喜欢找那些跟我具有相同性格的人。我不知道这种性格从何而来，但是早在我在学校踢球以及后来进入青训队时，我就喜欢结交球员。那时父亲经常会去看我比赛，但是他总是一言不发。曾经有一次有一位男孩的父亲向我父亲抱怨说：“你能跟你儿子说说话吗？他总是去找我儿子。”

每位领导者都有自己的性格，并以他的方式领导团队。我想这一点既适用于公司的CEO，也适用于球队教练和队长。我当教练这些年的情况也确实如此，我的每一位队长都有自己独特的个性特点。在我挑选队长时，我会看重四点。其一，很强的领导欲望。有些非常优秀的球员虽然在球队中很受尊重，但是他们不喜欢当领导者。保罗·斯科尔斯就是一个最鲜明的例子。他是一位非常优秀的球员，更是曼联精神的体现，虽然他具备一个成功的领袖所必备的特质，但是他从不追求队长一职。他少言寡语，喜怒不形于色，并且不喜欢抛头露面。然而你不应被这表象所蒙蔽，因为在陷入困境时，他的内心也会剧烈地波动。

其二，我需要的是一位值得托付、能够传达我意愿的人选。其三，我需要的是一名在队员中颇具威信，能够让其他人对自己言听计从的人选。并不是所有的优秀球员都适合当队长。他们可能是球队中不可多得的人才，个人能力极强的得分手，但是不能成为一个好队长。我的儿子马克告诉我，在他的行业也是如此，那些精明的投资人往往不能够成为投资集团的领军人物。原因很简单，他们的才华不适合当领导。其四，我需要一名能够随机应变的队长。一位将军要想赢得一场战争，就必须有上校和少校等的辅佐，在战事正酣时，可以为他召集部队、激励部队并排除各种困难。对于我们来说也是如此，虽然曼联的战场是在安菲尔德、诺坎普或德尔·阿尔卑球场，而不是滑铁卢或是阿拉曼等地。

同时，我还很欣赏其他球队的队长，虽然并不像对阿伯丁和曼联的队长那么了解。纽卡斯尔联的阿兰·希勒、切尔西的约翰·特里（JohnTerry）和阿森纳的托尼·亚当斯都是我关注的对象。他们都是干劲儿十足的球员，并且拥有很高的人格魅力，他们的球队也因此变得更加优秀。在我执教期间，约翰·克鲁伊夫（JohanCruyff）可能是最为出色的，无论是在阿贾克斯还是在荷兰队，他的命令比教练的更有效。克鲁伊夫就是这样一个人：他必须指挥和控制场上的一切。

我开始执教阿伯丁时无须为挑选队长而发愁，因为当时威利·米拿（WillieMiller）已经是队长了，而在我离开时他依旧是队长，这也是他能力和竞技水平的最好证明。初到曼联时，布莱恩·罗布森是队长，他的决心和勇气以及对于比赛的理解在球队中是无与伦比的。他是一个堪称完美的队长，几乎没有任何短板。我非常信任他，允许他在球场上对球员位置做出调整；同时他还是一个直抒己见的人，我也非常欣赏这一点。后来由于伤病的困扰，罗布森不再担当队长一职，自1991年起，史蒂夫·布鲁斯开始扛起队长大旗。布鲁斯身体强壮，颇有胆略，总是敢于闯入最危险的境地。他不仅具有身先士卒的个性，更具有关怀队友的本能和幽默的性格。布莱恩和史蒂夫的难能可贵之处还表现在其他方面，他们还常常鼓励年轻球员及其家长，让他们明白加入曼联队的好处。当膝伤开始不断困扰布鲁斯，我选择了我们的王牌坎通纳来当队长，之后是基恩。这两个球员形成了鲜明的对比——一个是法国人，一个是爱尔兰人。坎通纳不太爱讲话，但是当他夸赞别人时往往会有奇效。这对于贝克汉姆来说更是如此，当他打进1996—1997赛季伊始对阵温布尔登队的那粒精彩的入球时，坎通纳将其称为他所见过的最为精彩的进球，甚至比坎通纳自己创造的奇迹更为美妙。基恩则完全是另外一种风格，他的极端可能有时会吓到队友，但是在绿茵场上他绝对是一名优秀的领导者。

在基恩受伤后，舒梅切尔成为队长，并在1999年欧洲冠军杯决赛上带领球队击败了拜仁慕尼黑。当时基恩正处在禁赛期。虽然在别的球队中，也有门将当队长的情形，比如：西班牙皇家马德里的伊戈尔·卡西利亚斯（IkerCasillas）、意大利的吉安路易吉·布冯（GianluigiBuffon）和迪诺·佐夫（DinoZoff），然而教练往往更倾向于让门将之外的球员担任队长。因此，能够担当队长一职的门将肯定是出类拔萃的，舒梅切尔就是这样一名球员。不仅是因为他魁梧的身材——他比曼联大部分的防守队员都高大，他还能将自己的自信、热情和**传递给场上的每一名队友。

在没有比赛的时候，我经常会向队长们征求意见，但是他们也都明白我才是最终的决策者。我也很乐意听取他们对于某些球员的评价，但是队长们对此是非常尽职尽责的，他们会对自己的队友进行实事求是的评价，而不是在我面前搬弄是非。早在我还是球员时就很崇尚这种做法。我还经常会跟队长们或其他老球员讨论如何压制对手。1996年足总杯决赛我们对阵利物浦队，备战时我跟坎通纳和舒梅切尔讨论如何盯防对方的史蒂夫·麦克马纳曼（SteveM），他总是活跃在锋线球员的后方，非常棘手。坎通纳建议我让基恩去踢我方4个后卫前面的位置，盯防麦克马纳曼。我们遵循了他的建议，事实证明此乃明智之举；麦克马纳曼整场比赛都没能够造成威胁，我们也凭借坎通纳的唯一的入球，赢得了那场冗长而又波澜不惊的比赛。坎通纳的建议起到了关键的作用。对于我来说，无论这样的好建议来自球员、教练组或是我自己都是一样的，因为它确实发挥了非常大的作用。我并非追名逐利之徒，我只想自己的球队赢得比赛。

而我在曼联执教的最后10年里，情况则大不一样，因为比赛的性质发生了变化。我们每个赛季需要打更多的比赛，并且每场可用换人次数从1995—1996赛季已经增加到3次。因此一名队长不可能带领球队打满所有比赛，因此队长袖标需要由不同的人佩戴。曾经有一段时期，吉格斯、费迪南德、埃弗拉和维迪奇（我们叫他维达）都曾当过队长。在我执教生涯即将结束之际，维达总是受伤，因此他跟埃弗拉轮流担任队长。你真的无法再找到两个这么个性鲜明的人了。维达是个顽强的人，永不屈服，而埃弗拉则是一位洋溢着热情的球员。有一次他跑到我面前问，他在更衣室发表的**澎湃的演说是否有些过激。我告诉他，他的演说省去了我的麻烦，不必再去大声训话了。埃弗拉的这种本能反应是非常可贵的，因为这表明了他是多么重视自己的事业，而且我认为这也会激励他的队友，让大家都能够有更好的发挥。这就是天生领袖的标志。