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第五章 小心拉动紧绷着的管理心弦02（第3页）

◎用于裁员

“韦伯规律”经常应用于经营中的人事变动或机构改组等。一家公司要想赶走被视为眼中钉的人，应该先对与这些人无关的部门进行大规模的人事变动或裁员，使其他职员习惯于这种冲击。然后在第三或第四次的人事变动和裁员时再把矛头指向原定目标。很多人受到第一次冲击后，对后来的冲击已经麻木了。

◎用于谈判

从一开始就提出令人难以拒绝的优厚条件，等谈判基本结束后再指出一些不好的细节并使对方接受的“诱敌深入法”基本上也是以“韦伯规律”为基础的。

对方被一开始的优厚条件所**，对后来才知道的不好的部分也就会较轻易地接受了。

◎用于发奖金

A公司年中决定奖励工作敬业、业绩突出的销售员小张。总经理把他叫到办公室说：“今年你的业绩是公司最好的，这5万元是奖励你的！”

小张道谢后转身要走，总经理突然道：“我问你，今年你有几天在陪你妻子？”

小张想想回答说：“两个月不到吧。”总经理拿出1万元说：“这是奖给你妻子的，她是一位值得尊敬的女性。”

“你儿子多大，你今年陪了他几天？”总经理又问道，小张说：“5岁，我觉得很愧疚，从来没好好陪过他。”总经理又拿出1万元说：“这是奖给你儿子的，告诉他，他的爸爸是一个优秀的人。”

此时的小张已经是满眼泪水，不知说什么。总经理又问道：“今年见过几次父母？”小张说：“还没回去过呢，没时间啊，只是打电话。”总经理感慨地说：“你是一个忠诚的员工，告诉他们，他们有一个值得骄傲的儿子，我决定给你一个月的带薪假期，回去好好尽孝道。

关心员工身边的人更容易让他们的感动，忙碌的工作让人们难以注意到自己的存在，面对纯粹的金钱奖励人们已经习以为常，想唤醒一颗“冰冷之心”

唯有亲情、爱情最为有效。精神的奖励的影响要比物质奖励更为深远。

6。压力适中最合适（成就动机实验）“没有压力就没有动力”，适度的压力可以激发员工的创造性，使他们发挥出巨大的潜力，高效实现自己的目标。但管理者也应该充分重视：并不是压力越大，动力或绩效就越大。压力变成动力，需要一个转化的条件，那就是压力的承受者要有承受压力的能力。这一点是符合阿特金森的动机实验结果的。

阿特金森的动机实验

动机实验是阿特金森做过的经典实验之一，他将80名大学生分成了4组，每组20人，给他们一项同样的任务。对第一组学生说，只有成绩最好者（120）能得到奖励；对第二组学生说，成绩前5名（14）将会得到奖励；对第三组学生说，成绩前10名者（12）可以得到奖励；对第四组学生说，成绩前15名者（34）都能得到奖励。

实验结果显示，成功可能性适中的两个组成绩最好，成功概率太高或太低时成绩下降。最佳的成功概率是50%左右。

阿特金森解释说，人具有实现目标、争取成功的需要，这种需要可称为成就需要。具有强烈成就动机的人追求的是个人成就而不是报酬本身，他们极想把事情做得比以前更好、更有效，他们喜欢设置有中等挑战性的目标，也不喜欢成功的概率过大。

所以，我们对待下属应该如同克莱斯勒原总裁艾克卡所说的那样“在下级扬扬自得时，可以多加批评；当他意志消沉时，万勿过于苛刻。下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑是把他改进工作的积极性给打掉了。”也就是说，我们要给员工点儿压力，但不要把员工压垮。

【借鉴案例】

赵经理是一名深谙激励之道的企业经理人。在他管理的门市店中，为了提高店员的销售业绩，他制定了各种奖惩制度，如“包干销售”制度：给门市店每个柜组限定基础销量，以此作为考核店员的重要依据，对没有完成任务的柜组予以重罚。每天，店员都在重压之下工作，一刻都不敢放松，谨小慎微，以至于到了“谈业绩色变”的地步。此外，为了激励店员主动加班，赵经理还实行“全勤奖”政策，即当月员工如果出满勤（公休日不休息），就可以拿到300～500元的考勤奖励。为了得到这份奖励，很多店员选择了节假日加班，甚至连续几个月都不休假。久而久之，大家都觉得身心疲惫：一边是不断增加的销售压力，一边是缺少休假带来的生活压力。赵经理严格的工作要求和严厉的处罚措施，更是压得店员喘不过气来。一年过后，有几位主力店员因为“不堪重负”，最终提交了辞呈，令其感到手足无措……给员工施加压力的原则

通过上面的例子我们可以看出：良性的压力会驱使人们工作得更加卖力，把事情做得更好。为了保证员工能够带着压力工作，又不至于压力过大，管理者需遵循以下三条原则：

◎适度原则

不能为了追求销量和工作进度而盲目增加员工的工作压力，只有当管理者给员工适当的压力时，他们才能将压力转化成动力。

◎适岗原则

不同岗位的工作压力及指标各不相同，职务或岗位越高、工作内容越多、要求越严格，承担的工作压力就越大。因此，员工的压力管理必须做好岗位和职务的区分，遵循“适岗原则”。

◎疏导原则

当员工感觉压力越来越大时，管理者应该想方设法减轻其压力，降低压力的负面影响，变压力为动力。例如，调整任务目标、改善工作环境、安排休假等。

如何帮助员工降低工作压力

一台电脑、一个铺盖卷，吃住在单位——长期以来，这是“勤劳员工”的最佳范本。然而，这种方式带来的“过劳死”也开始引起人们的注意。世界上很多大公司都已经意识到这个问题，并且出台了各种措施，其中有几项很值得我们学习：

◎实行弹性工作制

美国公司给员工减压的最“终极”办法就是弹性工作制度。这种制度始于20世纪80年代，很多公司，特别是大中城市的公司为了让员工既能完成工作又能安排好生活，在保证每天8小时或每周40小时工作时间的前提下，让他们自己确定上班时间。

在惠氏公司下属的一家药品研发机构，有的员工为避开交通高峰时间，每天从早晨7点干到下午4点；有的员工因为每周的某天下午要带孩子上学习班，其他日子就多工作一会儿；一位叫苏珊的员工因为离公司比较远，可以一周工作4天，每天多干两小时。还有一些公司更进一步，连上班总时间也不规定。

从耶鲁大学毕业的杰西在一家大公司任金融分析师，工作量很大，但老板只需要她在规定时间内完成工作，对上班时间没有严格要求，很多工作可以在家完成，这让杰西很满意。2004年的统计显示，全美有28。1%的男性和26。7%的女性员工享有弹性工作待遇。美国著名保险公司丘博集团董事长兼CEO芬尼根认为，弹性工作制度不仅是福利，也是增进生产力的有效工具。

◎心理减压法

在英国电信集团，员工有心理困惑可以拨打公司的免费咨询电话，由心理专家给予解答。瑞士不少企业针对新员工容易因人际交往产生焦虑情绪，专门开办培训班，帮助新员工顺利适应新环境。

◎福利享受减压法

欧洲越来越多的企业开始向员工提供按摩、瑜伽等减压服务，以达到让员工心情愉快，提升工作效率的目的。许多企业都说，让员工快乐上班，是留住人才的好方法。

◎放纵发泄法

欧洲大多数企业和公共机构的员工上班可吃零食。奥尔瓦德教授认为，当食物与嘴部皮肤接触时，能消除内心的压力，转移人对紧张和焦虑的注意。另外，奔驰等公司建了很多俱乐部、健身房，让员工在工作之余有一个“发泄放松”