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第六章 规则制造者创造财富02（第3页）

一分，两分……一元，两元……一万，两万………一亿，两亿……

6．消费者银行哲学

以信用卡和自动取款机为代表的消费者业务为里德带来了意想不到的好运。在1983年前后，花旗银行的其他传统业务开始陷入了增长缓慢的阶段，而消费者业务却以每年接近20%的速度高速前进。

这个速度甚至连里德自己都没有想到。当他看着公司统计部门送来的报表，报表上的各种统计清晰地显示消费者业务增长的速度最快时，他还是不由得暗自得意：也许这就是我成为总裁的砝码。

花旗银行现任总裁瑞斯顿曾不止一次地说过，他将要在1984年退休。尽管很多人都对这个事情表现得不在意，但是在几个有望成为瑞斯顿接班人的候选人心里，将这个事情当作最重要的事情来看待。

公认的候选人有三个：花旗集团的御用律师安格缪罗、西奥伯德和里德。三个人各有千秋，也各受人诟病。很多人认为选择安格缪罗是最为安全的，精通法律并且做事极其严谨的他是最可能不会将花旗带入冒进陷阱中的人。但因为他做事过于保守，也会使花旗银行失去很多机会。

西奥伯德是一位投资家。在以往的工作中收获了不错的业绩，但有董事认为他仅仅是一个好的投资家，而不是一位好的战略家，他的思想里有平庸的成分。言外之意，如果选择他来领导花旗，将会使花旗从现在的领先地位沦落到一个平庸的公司。

里德的优势和劣势都极其明显。优势是懂得技术，劣势是不懂信贷。前面已经讲过，高傲的里德在刚刚进入花旗银行时因为觉得新员工的信贷知识培训有损他的尊严，就拒绝参加。在花旗银行服务的20多年时间里，多是忙于技术层面的事情，而对信贷始终不具备丰富的实操经验。

还好，消费者银行业务支撑了他的脸面。当别的业务开始下滑时，任何业务的上涨都会引起密切的关注，而里德负责的消费者银行业务却在高速增长。这让瑞斯顿感到一丝宽心——在他的个人感情里面，一直将富有进取精神和战略眼光的里德看作是最好的接班人，也让那些诟病里德的人闭了嘴。

瑞斯顿对里德还有另外一个考虑：瑞斯顿越来越感觉到信息技术对银行业的重要性，而精通技术的里德正好满足未来花旗银行对信息技术的需求。如果换作一个技术白痴来担任接班人，也许因技术更新而带来的发展机会将他的脑袋撞破，他都不会察觉。瑞斯顿可不想让未来的花旗败在技术上。

尽管有人提醒里德信贷知识的缺陷，但瑞斯顿对这一点并不是很担心。以前不就有过成功的例子吗：他和摩尔曾专门请教过对银行业一窍不通的军事计划特别技术小组的负责人潘恩，正是这个外行人的指点，花旗银行才得以在信用卡战略上领先于对手。瑞斯顿认为，信贷知识不足不是什么缺陷。

他最终选择了里德。其实早就有人看出了端倪，1982年时通用电气同样面临选任新总裁的问题，作为通用电气公司董事长的好朋友，瑞斯顿力荐了威尔奇。当时的威尔奇除了拥有年轻人的朝气和战略眼光之外，其他资历并不突出。最终通用电气董事长采用了瑞斯顿的建议，选用了威尔奇。由此让很多花旗人看出了瑞斯顿的选任风格：朝气、战略眼光和进取精神。这一点，里德显然是最符合的。

在和花旗银行董事会一起去度假山庄开会的乡村小路上，瑞斯顿将他的这个决定了告诉了董事会的每一个成员。尽管仍然有人心存反对意见，但大家还是很好地维护了他的决定。就这样，里德成功地从三个候选人中胜出，成为花旗银行的新任总裁。但令瑞斯顿万万没有想到的是，15年后，里德居然将花旗银行卖了，险些断送掉花旗银行的美好前程。这是后话。

有人评价里德和瑞斯顿的区别：瑞斯顿总是紧扣利润这个目标，以货币为工具，在任何赚钱的地方或项目中出现，并且完全可以根据地区或项目的特点设计游戏或更改投资规则。而里德相对要专注一些，他在花旗银行一直负责的是消费者银行业务。他的上台并没有打压比如机构业务或投资银行业务，但他的重心确实在消费者银行业务上多一些。并且他比瑞斯顿更强调服务和品牌的概念。

如果一个人明目张胆地要钱，也许他每次只能要上一两元。而另外一个人采用服务的方式，并用品牌的塑造来满足顾客的名牌的精神需求，他每次赚的钱还只会是一两元吗？显然里德赚钱的手法更隐蔽，而且更高明。

也许是早期自己创办管理咨询公司的经历影响了他对市场的认识。里德认为，要想做好服务，就必须懂得顾客。这个观点和德鲁克的观点一脉相承，德鲁克认为企业存在的唯一基础就是要不停地创造顾客，而创造顾客的根基则是要了解顾客的秉性，并且对企业而言最重要的信息，比如企业战略信息、创新信息、顾客的需求变化，等等，都隐藏在顾客群体之中。企业只有走近顾客才会得到这些。

在瑞斯顿还在台上的时候，里德在花旗银行里一个重要的工作就是不停地到世界各地考察。里德考察的内容有两个方面：一些优秀银行的先进做法，亲自感受世界各地顾客的需求及其不同性。瑞斯顿对里德很宽容，里德每次找到他就意味着要他签字报销考察费用。瑞斯顿并不要求里德撰写考察报告。但里德每次都会将考察的结果告诉他，只不过不是报告，而是简单的、三言两语的汇报。

正是源自这种对一线市场的亲自考察，才使得里德作出大量安置自动取款机的结论。考察市场，这是一个优秀的习惯和正确的做法。就任总裁后的里德并不准备放弃，并且他在考察市场的基础上，开始为花旗银行的消费者银行产品引进新的营销策略。烟草企业菲利普·莫里斯的前任首席执行官威廉·坎贝尔负责花旗银行的营销部门。

让一个烟草企业的前任管理者来负责花旗银行的营销和品牌，这让人举得里德简直是疯掉了。金融和产品能一样吗？但在里德眼里，在营销理论面前，任何产品都只是代号，都是一样的。

里德曾在这家烟草企业里做过试验：他按照自己的市场营销理论帮助一家烟草企业进行产品推广，结果那家企业的产品市场占有率从不足5%在短短的半年之内就上升到了20%。而他将同样的理论运用到花旗银行的信用卡推广上，也取得了成功。

他以此来证明了一个事情：只要是好的营销策略，任何产品都能得到成功。而他觉得坎贝尔恰恰是一个能够创造好的营销方法的人，这是他选择他的理由。

如同大多数人的预测那样，坎贝尔来到花旗开始工作后，极其明智地放弃了对银行业的研究。金融产品牵涉的新名词太多了，如果他要从研究银行的业务开始做起，估计他什么都干不成。他为花旗银行选择的学习标杆是万宝路和麦当劳。一个是卖香烟的，一个是卖快餐食品的，都和金融无关。

但它们有着一个显著的共性：品牌知名度非常高。这一点正是里德的追求。里德认为，有了品牌才有一切。花旗银行不仅仅是服务于大企业，相反，服务好消费者个人才代表着花旗有不枯竭的生命力。而服务消费者就必须满足消费者对品牌的渴望和精神需求，让他们觉得接受花旗的服务够面子。

坎贝尔立即为花旗银行消费者业务安排了一系列广告、公关、推广等促销战略。一夜之间，花旗银行的创意广告在电视、路牌、报纸上集中展现出来。民众们充分感受到花旗品牌正在渗透的力量。

品牌的根基是服务。对于这一点，里德有着足够清醒的认识。当初瑞斯顿选择里德作为接班人的优势正在体现，精通技术的里德总是能够在第一时间内将技术运用到公司的产品中。

1991年里德推出了相片信用卡。这是个很有意思的创意：持卡人的头像被印在信用卡面上。商家可以用卡面上的头像与持卡人进行比对，以此来降低冒用信用卡的发生率。很多持卡人乐意将头像印在卡面上，除了安全的考虑之外，他们将这看作是一次有意思的尝试。他们鼓励银行要敢于创新。

在信用卡饱和时，里德不断通过升级花旗银行的信用卡服务系统来提升对顾客的服务品质。很多用户充分感受到了这一点：花旗信用卡更人性化，更安全，更便捷，并且总是有意想不到的新功能出现。

网络时代来临时，里德立即将网络技术与花旗银行的ATM、信用卡联系起来。在新技术的控制下，花旗银行遍布全球的ATM机组成了一个巨大的网络。与此同时，里德发布了全球通用的全球信用卡。持卡人不仅可以在花旗银行全球联网的ATM机上进行交易，而且里德通过与世界各国进行的广泛合作，确保了持卡人在世界各地都能使用信用卡消费。而同期花旗的对手没有任何一家能够做到这一步。

瑞斯顿的一贯做法是：要始终在最赚钱的领域里活动。这是瑞斯顿在石油禁运事件时期为什么加大在阿拉伯国家及第三世界国家投资比重的根本指导思想。在当时，石油美元回流是最赚钱的生意。

而里德的观点是：在选择的领域里做到最好。里德有一个市场空间理论：他认为只要能在选择的领域里做到最好，就一定能够赢得最大的市场空间。他所选择的领域就是消费者银行领域。

这个领域一直不为银行业所重视。几乎所有银行起先都是紧盯着公司客户的大单子，而对个人信贷业务未给予足够的重视，甚至有人讥笑里德走在错误的方向上。然而自从消费者银行业务在1983年开始崛起，并在短短几年之中占花旗银行总收入的60%时，他们发现已经落后了一大步。

消费者银行业务已经成为银行业最赚钱的业务，并且利润空间大到难以估计。

花旗银行已经成为了全球最大的银行机构，在消费者银行业务方面遥遥领先。为了持续保持这种领先地位，里德要求花旗银行始终坚持三点：以完善的服务来吸引全球的客户；把花旗银行的全球性规模在任何地方都转化为地方优势；要具有把任何创新都能在世界范围内进行复制的能力。

里德说：只要我们提供有最完美的服务，顾客就没有理由不选择我们。这句话的潜台词就是：只要顾客选择花旗银行来服务，花旗就不会没有机会来赚钱。这真是一种高明的经营哲学。