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第六章规则制造者创造财富

瑞斯顿觉得自己就像是一个猎人，而猎物就是存款人手中的钱。

他终于成功地编织了一副金手套，将这些钱财全部都套进银行的仓库里。银行业并没有增加成本，只不过他为银行、存款人，以及相关交易人发明了一种游戏。

而发明游戏，这本身就是银行家的一种素质。

1．以赚钱的名义改造

瑞斯顿在1967年7月1日这一天成为花旗银行新总裁。经历了喜悦之后，他立即恢复了以往的平静，并开始用一种审视的眼光全局观察花旗银行这个帝国的各种弊端。也许他早已发现了一些端倪。

现行组织架构的缺陷让他怒不可遏：因为业务划分得不明朗，使任何一个部门的业务都五花八门。一个业务经理有可能在一秒前刚刚处理好一个价值上亿元的单子，但立即不得不面对一个交易额仅有几十美元的小业务，人力资源每时每刻都在严重浪费。瑞斯顿觉得到了非解决不可的时候了。

谁能设计出更合理的组织架构？这时他想到了德鲁克。作为管理学的奠基人，德鲁克在纽约、美国乃至世界范围内都有着极其广泛的影响力。他总能一针见血地指出问题，并巧妙地找到解决方法。

他和德鲁克的私交不错。尽管瑞斯顿也认为德鲁克的管理思想丰富而有具有极高的实践价值，但他并不愿意甘当一个言听计从的小学生。他经常问德鲁克：我应该怎么做？德鲁克每次都能给他很详尽的回答，但瑞斯顿并不会完全照搬。这种做法受到了德鲁克的赞扬。德鲁克说：一个优秀的领导一定是多听从意见，而最终由自己拿主意。

这听起来像是忽悠瑞斯顿的。不管怎么说，德鲁克的评价让瑞斯顿很高兴。

但这次与以往不同。瑞斯顿决定这次不管德鲁克说什么，他都要照办。

因为组织架构到了非改不可的时候了，瑞斯顿一分钟都不想等了。在他自己没有良策的情况下，听从大师的建议，也许就是最正确的方法。

他把德鲁克约到一个酒吧的包房里，先是试探性地问：

“你觉得一个家庭里出现了狗逮耗子的情形，是狗的错误，还是主人的错误？”

德鲁克大笑：“狗之所以会逮耗子，是因为猫的缺位，显然是主人的错误，主人不仅要养上一只能干的猫，还要给狗配置上最适合它干的工作，比如看家护院。”

瑞斯顿听完后，长出了一口气，说：“那我就放心了。我还以为我们的业务经理总是喜欢大事小事一起干呢，看来是我们对他们的使用不当，以及公司的组织架构并未实现人力资源的合理配置。”

德鲁克起先并不知道瑞斯顿约他的目的，这下就彻底明白了：瑞斯顿对公司的组织架构有所不满。

任何一名管理者都会有着独特的经营思想。这恰恰是许多管理者走向卓越的基因，一个新领袖总是会根据自己的经营思想对组织发动变革。这是极其正常的，同时也是企业实现晋升蜕变的重要策略。

“什么时候开始动手？”德鲁克问。他理解并能判断出瑞斯顿发动组织变革的急迫。

“今天，从我们见面的那一瞬间就已经开始。”瑞斯顿斩钉截铁地说。

瑞斯顿邀请德鲁克担任花旗银行的管理顾问。德鲁克拒绝了他，拒绝的原因是他怕麻烦。

花旗银行是世界上最大的银行，人多部门多，关系复杂，调整起来绝非易事。

德鲁克向瑞斯顿推荐了麦肯锡公司。当时麦肯锡公司并不像现在这么出名，但德鲁克认为唯一能够满足瑞斯顿要求的也只有这家公司。麦肯锡公司的负责人叫钮希尔，这是个管理专家。

麦肯锡公司针对花旗银行专门成立了一个项目组。他们进驻到花旗银行内部，和花旗银行的人一起工作，并根据项目的需要进行调查采访和查阅资料。瑞斯顿要求花旗人必须给予配合。

为了确保项目的顺利进行，瑞斯顿任命雷利为花旗银行与麦肯锡公司的对接人员。雷利是一个老资格的花旗人，又是刚刚卸任的美国银行业协会会长，在公司里享有很好的威望，这很有利于麦肯锡项目人员开展工作。

麦肯锡的工作分为几个阶段：诊断问题、解决方案和运行测试。诊断问题需要作大量调查。这一阶段工作得出的结论让瑞斯顿感到汗流浃背。在完成这一阶段的工作之后，他们只是向瑞斯顿抛了两个问题：你觉得现有的组织结构能够实现高效吗？现有的组织结构能够实现综合性发展梦想吗？

他们第一阶段的所有工作都是为了回答这两个问题进行的，答案显然是否定的。对于第一个问题，瑞斯顿也知道答案。对于第二个问题，他无法回答。综合性发展是他的发展战略，他希望花旗银行成为一个叱咤全球的综合性银行集团，但是他不知道什么样的组织结构能够支持这个愿望的实现。

这就是麦肯锡要带给花旗银行的价值所在。在麦肯锡的长期工作下，花旗银行实现了组织结构的变革：个人客户有个人业务部门负责；大公司有公司业务部门负责；中小公司有中小公司业务部门负责；银行之间的业务有专门的部门负责；投资业务有投资业务部门负责。这是一种矩阵式管理结构。

矩阵式结构透露的管理思想是权力下放：很多事情的决策权由花旗银行总裁下降到部门那里。各个部门都是根据市场需要而进行设立的，而人员配置则是结合了部门业特点和本人的专长。人力资源会得到最大化发挥，决策的效率会比以前提高一倍。德鲁克高度评价了麦肯锡为花旗银行所做的工作。

麦肯锡工作的价值在接下来发生的石油禁运事件中得到充分体现：变革成功的组织架构成就了花旗银行在中东国家和拉美市场上的成功。尽管德鲁克在这次组织架构变革中并没有亲自出马，但正是他的建议，使瑞斯顿找到了最适合负责变革的钮希尔。这就是瑞斯顿要感谢德鲁克的原因。